Một vài số liệu để các bạn dễ hình dung quy mô của Volkswagen: hơn 11 triệu xe được bán mỗi năm (bao gồm ô tô chở khách, phương tiện giao thương, xe máy), 12 nhãn hiệu, 670.000 nhân viên, hơn 50% cổ phần gia đình, 20% cổ phần của Bang Lower Saxony, các công đoàn thương mại có sự ảnh hưởng lớn, cổ đông với nhiều quan tâm và mong muốn khác nhau. Dưới sự điều hành của Ferdinand Piëch, các nhà quản lý đã được đào tạo và huấn luyện nâng cao lợi thế cạnh tranh. Dù vậy, truyền thống, lịch sử, giá trị thương hiệu hiện tại, và lĩnh vực chuyên môn độc đáo trong ngành sản xuất ô tô cổ điển của Volkswagen không thể bảo vệ được hãng trong thời điểm nhiều biến động lớn như hiện nay, thậm chí những điều này còn có thể là một gánh nặng lớn cho tập đoàn.

Tập đoàn xe hơi lớn nhất thế giới hiện đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ nhất trong lịch sử. Tôi nhận thấy việc điều hướng cỗ xe tăng khổng lồ này đến một tương lai thành công chính là trách nhiệm của tôi tại VW, và là thách thức lớn nhất trong sự nghiệp của tôi!

Mục tiêu: Dẫn dắt Tập đoàn hướng tới một tương lai bền vững và thành công

Hiện nay, toàn bộ xe của VW xả ra môi trường xấp xỉ 1% lượng CO2 trên toàn thế giới. Chỉ nguyên nhân đó thôi cũng đủ khiến chúng ta phải có một trách nhiệm đặc biệt trong việc chống lại biến đổi khí hậu. Mục tiêu tương lai của tôi đã rõ: dẫn dắt tập đoàn hướng tới một tương lai phát triển bền vững và thành công vượt bậc. Sự biến đổi toàn cầu trong ngành công nghiệp xe hơi sẽ diễn ra trong vòng khoảng 10 năm tới, dù hãng Volkswagen có tồn tại hay không. Để giảm nhẹ thay đổi khí hậu, chúng ta phải điện hóa hệ thống truyền lực. Những tiến bộ trong trí tuệ nhân tạo, đặc biệt là trí tuệ nhận thức, sẽ sớm thay thế các quy trình điều khiển bằng một mạng lưới nơ-ron tự học toàn cầu. Điều này sẽ khiến việc di chuyển trở nên cực kỳ an toàn, tiện lợi và thân thiện với môi trường.

Để thành công trong thế giới mới và đảm bảo lợi ích của các bên liên quan, bao gồm cả những người ở bên ngoài tập đoàn, công ty đối tác và các nhà cung cấp của chúng tôi, thì VW phải thay đổi hoàn toàn. Cụ thể, từ một bộ sưu tập những thương hiệu đắt tiền và các sản phẩm động cơ đốt trong mà khiến khách hàng thích thú  bởi kỹ thuật tân tiến, trở thành một công ty sử dụng kỹ thuật số để có thể vận hành hàng triệu phương tiện giao thông trên toàn thế giới, trao đổi liên tục với khách hàng, hàng tuần cải tiến dịch vụ, độ an toàn để đạt tới mức độ ngày một tốt hơn.

Sự không đồng thuận là động lực tạo nên sự thay đổi

Tôi với tư cách là CEO, cùng đội ngũ điều hành và các nhà quản lý, hiện đang  đánh giá cao tình hình hiện tại. Tuy nhiên cần phải suy nghĩa về câu hỏi là: “Chúng ta làm cách nào để tập đoàn khổng lồ này cùng với tất cả các bên liên quan thay đổi góc nhìn, thay đổi mục tiêu ưu tiên  của tập đoàn và hướng tới phát triển những lĩnh vực mới dù vẫn đang trên đà thành công. Chúng tôi không phải là công ty khởi nghiệp – cơ cấu và quy trình của công ty đã tự nhiên phát triển qua hàng thập kỷ. Rất nhiều trong số đó giờ đã trở nên quá lạc hậu và phức tạp. Thêm vào đó, có rất nhiều mối quan tâm và ý đồ chính trị khác nhau trong Tập đoàn. Điều này khiến cho những ý định trên – vốn đã là một thách thức lớn – càng trở nên khó và phức tạp hơn. Dù vậy, bất kỳ sự phản đối nào cũng trở thành động lực để tạo nên sự thay đổi trong công ty.

Một điều chúng tôi còn thiếu khi tôi nhận chức tại VW 5 năm trước, và giờ vẫn vậy, là thời gian. Kể cả khi đó, VW đã quá chậm so với thị trường trong việc điện hóa và số hóa. Đó là lý do chúng tôi phải nghĩ lại toàn bộ chiến lược 5 năm trước, và xây dựng một con đường mới cho tương lai. Một chiến lược mới chỉ có thể được tiến hành trên diện rộng với sự ủng hộ của tất cả các quản lý và cổ đông.

Đồng hợp như một công cụ trung tâm

Từ một số trường hợp tương tự trong quá khứ, tôi đã biết về một công cụ quản lý hiệu quả: Phương pháp đồng hợp, được phát triển bởi Giáo sư Fredmund Malik. Phương pháp này cho phép người tham gia phân tích những thách thức lớn trong các công ty và giải quyết những thách thức đó với các thành viên chủ chốt. Họ phân tích tình hình, tranh luận, và cùng nhau quyết định một chiến lược, rồi đưa nó về công ty và tiến hành thực hiện nó. Tôi thấy phương pháp của Giáo sư Malik rất độc đáo và hiệu quả, như trong hai ví dụ minh họa sau đây từ Tập đoàn Volkswagen:

Ngay lập tức sau khi nhận chức tại tập đoàn vào mùa thu năm 2015, chúng tôi đã tổ chức workshop về chiến lược đầu tiên cho hãng xe chở khách của VW. Chúng tôi bắt buộc phải dời nó đến tháng 11 khi vụ gian lận khí thải bị lộ ra. Cuối cùng, vụ bê bối này đã đẩy nhanh quá trình chuyển đổi. Bên cạnh vụ bê bối khí thải và thiệt hại hàng tỉ đô, chúng tôi còn có nhiều vấn đề nghiêm trọng trong hãng xe chở khách VW: mẫu xe đã trở nên lạc hậu (tại các nước Mỹ Latin), hoặc không phù hợp (Mỹ) tại một số vùng, tỉ suất lợi nhuận dưới mức 2% – không đủ để tái đầu tư cho các hoạt động hiện thời, chưa kể đến những đầu tư quan trọng trong tương lai. Đã đến lúc phải thay đổi. Và thế là 42 vị điều hành cấp cao từ VW đã tham gia vào workshop tháng 11 năm 2015. Một phiên Đồng hợp của Malik luôn bắt đầu bằng một câu hỏi mở. Trong trường hợp này nó là “chúng ta cần làm gì trong 3 đến 6 tháng tới để sử dụng khủng hoảng này như một bệ phóng cho tương lai trong lĩnh vực tự động của chúng ta?”

Để trả lời câu hỏi này một cách tốt nhất chính là các thành viên chủ chốt trong nhiều nhóm nhỏ. Malik nói rằng phương pháp này khuyến khích sự đóng góp ý kiến của tất cả các thành viên, không phân biệt thứ bậc trong công ty, nhờ vậy khai thác trí tuệ tập thể một cách hiệu quả nhất. Khác với những phương pháp thông thường, Đồng hợp có thể đưa ra kết quả tối ưu cho toàn bộ số đông, thay vì một mức thỏa hiệp thấp nhất cho mọi người.

Workshop này đã mở đường cho “Thay đổi lớn vào năm 2025 – Chiến lược cho Tập đoàn Volkswagen mới”. Sau 5 năm sau nhìn lại, thật hiếm khi mà biện pháp từ những workshop kiểu này lại được áp dụng và thực thi một cách nhất quán đến thế. Một giải pháp trọng tâm là việc chúng tôi không muốn tiếp tục sử dụng nền tảng mô-đun MQB – một nền tảng kỹ thuật của tập đoàn cho dòng xe chở khách – cho dòng xe điện. Kế hoạch là tạo ra một nền tảng chạy điện chuyên dụng để tối đa lợi thế của phương tiện xe điện. Kết quả là, chỉ trong 1 năm sau, chúng tôi đã tung ra mười mẫu từ năm hãng dựa trên nền tảng hệ thống truyền lực điện mô-đun (MEB), và Ford cũng đang sản xuất một mẫu xe dựa trên nền tảng này. Chúng tôi cũng đã phát triển một cấu trúc điện tử mới chỉ với một vài máy tính trung tâm – khách hàng có thể truy cập trực tiếp, và đang tích hợp nó cùng với dòng xe hơi điện.

Để cấp vốn cho việc này và tăng doanh thu, chúng tôi đã thực hiện nhiều chương trình xoay vòng tại nhiều nơi trên thế giới – mỗi chương trình bao gồm cả các giải pháp về năng suất và kích thích tăng trưởng mạnh mẽ dưới dạng các sản phẩm mới. Nhìn chung, tập đoàn đã quyết định tập trung vào phân khúc SUV với biên lợi nhuận cao hơn. VW có rất nhiều tiềm năng để cạnh tranh với các đối thủ lớn trong những thị trường này. Chúng tôi đã hệ thống lại các dòng mẫu với một cơ cấu hiện đại hơn cho quá trình phát triển để loại bỏ “nút thắt cổ chai” làm giảm tiến độ và thời gian ra quyết định. Nhân viên ở mỗi khu vực có thêm nhiều cơ hội để đưa ra quyết định nhanh hơn và phù hợp hơn với thị trường địa phương của họ. Chương trình “Hiệp ước cho tương lai” của chúng tôi với nhân viên đại diện ở từng khu vực đã giúp giảm bớt lực lượng lao động dựa trên các yếu tố nhân khẩu học và giảm chi phí cố định một cách bền vững.

Chiến lược này được chia thành ba giai đoạn. Hiện chúng tôi đang kết thúc giai đoạn 1 với các thương hiệu cốt lõi bắt đầu có lợi nhuận trở lại, cũng như lần đầu tiên giới thiệu dòng xe Volkswagen điện, có kết nối mạng toàn diện và thân thiện với môi trường (ID.3). Mục tiêu về giảm thiểu biến đổi khí hậu của chúng tôi giờ tham vọng hơn bao giờ hết, và điều đó đang đẩy nhanh quá trình chuyển đổi. Những đối thủ mới với khả năng về IT, như Tesla, đặt ra tốc độ cho sự thay đổi và thiết lập ra những tiêu chuẩn mới.

“Nhiệm vụ T” để bắt kịp Tesla

Như vậy, chúng tôi buộc phải thay đổi chiến lược của Volkswagen cho phù hợp với việc bắt kịp những đối thủ mới này. Để đạt được điều này, chúng tôi đã tổ chức workshop thứ hai với Giáo sư Malik vào tháng 4 năm 2020, trong đó có 31 vị điều hành cấp cao từ Volkswagen, Audi, và Porsche đã tham gia vào ‘Nhiệm vụ T’. Sự kiện xoay quanh việc làm cách nào mà chúng tôi có thể bắt kịp Tesla – một công ty chỉ tập trung vào tương lai mà không có nền tảng kinh doanh xe hơi truyền thống. Hệ sinh thái kiểu thung lũng Silicon của họ thiên về năng lực lập trình phần mềm, tập trung vào phát triển công nghệ và văn hóa mạo hiểm. Workshop kéo dài hơn ba ngày – dưới quy định giãn cách xã hội và đeo khẩu trang nghiêm ngặt do dịch COVID-19. Câu hỏi mở là: “Chúng ta cần đạt được gì trong vòng 6 tháng tới để bắt kịp Tesla trong mảng công nghệ trước năm 2024?”

Tại sao chúng tôi cần những cơ cấu tổ chức mới? Khi giới thiệu MEB, dòng mẫu xe, và tổ chức phần mềm, chúng tôi nhận ra rằng cơ cấu doanh nghiệp lúc bấy giờ đã ngăn không cho chúng tôi bắt kịp tốc độ phát triển và năng lực của một công ty khởi nghiệp có nguồn tài trợ lớn và không quan liêu như Tesla, cùng với thiên hướng mạo hiểm rất cao của họ. Đơn vị này bắt đầu đi vào hoạt động vào tháng 10, và đã gây ấn tượng mạnh mẽ trong lần ra mắt đầu tiên tại hội nghị cấp cao của Volkswagen. Đó là mục tiêu mà chúng tôi đã đặt ra trong câu hỏi mở tại phiên họp Đồng hợp vào tháng 4 với Malik.

Tôi chắc chắn rằng chúng tôi cũng sẽ đạt được những mục tiêu đề ra trong phiên Đồng hợp của Malik năm nay, giống như thành công từ lần trước. Thực sự không thể coi thường hiệu quả và độ quan trọng của phương pháp này. Nó tạo ra một góc nhìn chung về hiện trạng, một kế hoạch chung, những thỏa thuận và cam kết chung – tất cả đều rất cần thiết để một kế hoạch thực thi thành công, đặc biệt là với một tổ chức phức tạp như Tập đoàn Volkswagen.

Artemis và tổ chức phần mềm là những nền tảng mà chúng tôi có thể dùng để xây dựng công nghệ, đặc biệt là công nghệ kỹ thuật số, mà chúng tôi cần cho cả Tập đoàn. Nó sẽ biến những chiếc xe hơi của chúng tôi trở thành các thiết bị kỹ thuật số có thể cung cấp cho khách hàng những lựa chọn mới chưa từng có, độ an toàn, sự thoải mái, trên hết là sự phát triển bền vững cho Tập đoàn.

Tôi đã điều chỉnh kỹ năng lãnh đạo của tôi tại Wolfsburg

Văn hóa doanh nghiệp của Volkswagen là một khía cạnh đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi trong quá trình chuyển đổi. Khi tôi bắt đầu làm việc ở Wolfsburg, tôi đã quyết tâm thay đổi ‘Hệ thống Volkswagen’ ở đó. Ý tôi là phá vỡ những cấu trúc đã lỗi thời và làm cho công ty linh hoạt, hiện đại hơn. Với sự ủng hộ của rất nhiều thành viên đầy quyết tâm và khát vọng, tôi đã thành công trong nhiều lĩnh vực, nhưng một số lĩnh vực khác kết quả lại không được như mong đợi; quan trọng nhất trong số đó là trụ sở công ty của chúng tôi ở Wolfsburg. Tôi đã đem lại rất nhiều thay đổi và đạt được nhiều kết quả tích cực trong suốt sự nghiệp với tính cách của mình bằng cách thẳng thắn nhấn mạnh, chỉ ra những vấn đề và hành động cần thiết. Một số thay đổi thậm chí còn mang tính sống còn, như trong trường hợp của Volkswagen. Những nhà điều hành có kinh nghiệm như: Gunnar Kilian, Ralf Brandstätter, Thomas Schmall, và Christian Vollmer đã quen với hệ thống Wolfsburg giờ đã có thêm những trách nhiệm mới. Họ đã hiểu cách mà Wolfsburg vận hành, họ ít đối đầu và dễ đồng cảm với người khác hơn. Những kết quả xuất sắc đã chứng minh điều đó!

Công ty đáng giá nhất sẽ là một công ty sản xuất xe hơi

Tương lai của ngành sản xuất xe hơi rất thú vị và hấp dẫn – trong khoảng 10 năm tới, chúng ta sẽ có ô tô tự lái. Đó là một phân khúc khổng lồ mới, và sẽ tạo ra một loạt những cơ hội mới. Ví dụ, xe hơi sẽ mang lại cho trẻ em và người bệnh những thay đổi đáng kể trong việc di chuyển. Đối với nhiều công ty, hành trình tới điểm đến này đầy thách thức, và Volkswagen cũng không phải ngoại lệ. Dù vậy, tôi chắc chắn rằng đi đầu trong công cuộc chuyển đổi này là một việc vô cùng đáng giá, và chúng tôi sẽ thành công. Chúng ta nên nhìn vào cuộc chuyển đổi này như một cơ hội. Trong 10 năm tới, công ty có giá trị nhất trên thế giới sẽ lại là một công ty sản xuất xe.

Nguồn: Viện Lãnh đạo Chiến lược (Sleader) biên dịch