Phân biệt việc đã làm với kết quả đạt được

Trong công việc hằng ngày, chúng ta thường kể về những gì mình đã làm: gặp bao nhiêu khách hàng, tham dự bao nhiêu cuộc họp, tổ chức bao nhiêu chương trình, xử lý bao nhiêu hồ sơ. Những thông tin này phản ánh khối lượng hoạt động, nhưng chưa đủ để kết luận về hiệu quả. Cần xem các hoạt động ấy đã giải quyết vấn đề gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu.

Chẳng hạn, trong một tình huống giả định tại doanh nghiệp nội thất, bộ phận kinh doanh báo cáo đã liên hệ 200 khách hàng và gửi 50 báo giá trong tháng. Đây là những hoạt động cần thiết. Tuy nhiên, để đánh giá kết quả, người quản lý còn phải biết có bao nhiêu khách hàng phù hợp, bao nhiêu báo giá chuyển thành đơn hàng và các đơn hàng mang lại mức lợi nhuận nào. Nếu số cuộc gọi tăng nhưng đơn hàng không cải thiện, cần xem lại cách lựa chọn khách hàng, nội dung tư vấn hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.

Phân biệt như vậy giúp đội ngũ hiểu rằng hoạt động là phương tiện để đạt mục tiêu. Khi cách làm hiện tại chưa tạo ra kết quả, điều cần thiết là tìm nguyên nhân và điều chỉnh, thay vì chỉ tăng thêm khối lượng công việc.

Làm rõ kết quả ngay từ khi giao việc

Định hướng vào kết quả bắt đầu từ cách xác định nhiệm vụ. Những yêu cầu như “đẩy mạnh bán hàng”, “nâng cao chất lượng phục vụ” hay “cải thiện phối hợp” thể hiện mong muốn của người quản lý, nhưng chưa đủ rõ để nhân viên biết phải hoàn thành đến mức nào. Mỗi người có thể hiểu theo một cách và lựa chọn những hoạt động khác nhau.

Vì vậy, khi giao việc, cần thống nhất kết quả cần đạt, thời hạn, yêu cầu chất lượng và căn cứ đánh giá. Đồng thời, người nhận việc phải hiểu phạm vi quyền hạn, nguồn lực được sử dụng và những vấn đề cần báo cáo. Mục tiêu rõ nhưng thiếu điều kiện thực hiện vẫn có thể khiến công việc đình trệ.

Ví dụ, thay vì giao nhiệm vụ “rà soát quy trình báo giá”, doanh nghiệp nội thất có thể yêu cầu bộ phận phụ trách đề xuất và thử nghiệm cách rút ngắn thời gian gửi báo giá cho các sản phẩm tiêu chuẩn từ ba ngày xuống còn một ngày, trong vòng hai tháng. Báo giá phải đầy đủ thông tin, đúng thẩm quyền và hạn chế sai sót. Khi đó, hoàn thành nhiệm vụ bao gồm cả việc chứng minh cách làm mới có tác dụng trong thực tế.

Đánh giá kết quả cùng với chất lượng

Một kết quả chỉ có ý nghĩa khi đáp ứng đúng yêu cầu và đóng góp vào mục tiêu chung. Doanh số tăng là tín hiệu tích cực, nhưng cần xem doanh nghiệp có duy trì được lợi nhuận, thu hồi được tiền và thực hiện đúng cam kết với khách hàng hay không. Nếu doanh số tăng nhờ giảm giá quá sâu hoặc nhận đơn vượt khả năng sản xuất, thành tích trước mắt có thể kéo theo nhiều khó khăn.

Tương tự, bộ phận mua hàng mua được nguyên liệu giá thấp nhưng chất lượng không ổn định có thể khiến chi phí sửa chữa và tỷ lệ hàng lỗi tăng lên. Bởi vậy, người quản lý cần xem xét tác động của kết quả đối với các bộ phận liên quan và toàn bộ doanh nghiệp. Mỗi bộ phận hoàn thành chỉ tiêu riêng chưa chắc đã đồng nghĩa với tổ chức hoạt động hiệu quả.

Điều này đòi hỏi các mục tiêu phải được xây dựng nhất quán. Khi giao chỉ tiêu, cần làm rõ những điều kiện đi kèm và giới hạn phải tuân thủ. Nhân viên cần biết thế nào là một kết quả được chấp nhận, tránh tình trạng chỉ tập trung vào chỉ tiêu dễ thấy nhất mà bỏ qua chất lượng hoặc hậu quả lâu dài.

Rèn luyện cách làm việc hướng vào kết quả

Con người thường dễ nhìn thấy công sức mình bỏ ra hơn là giá trị cuối cùng của công việc. Một người đã dành nhiều ngày chuẩn bị tài liệu có thể cảm thấy nhiệm vụ được hoàn thành tốt, dù tài liệu chưa giúp người sử dụng đưa ra quyết định. Vì vậy, hướng vào kết quả là thói quen cần được rèn luyện qua cách giao việc, trao đổi tiến độ và đánh giá.

Trong các cuộc họp, người quản lý có thể yêu cầu báo cáo ngắn gọn về mục tiêu, kết quả hiện tại, phần chưa đạt và việc cần điều chỉnh. Cách trao đổi này giúp cuộc họp tập trung vào vấn đề cần giải quyết. Những hoạt động đã thực hiện vẫn được xem xét để tìm nguyên nhân, rút kinh nghiệm và lựa chọn bước tiếp theo.

Cũng cần theo dõi tiến độ đủ sớm để có thể can thiệp. Nếu chỉ đến cuối kỳ mới xem kết quả, người quản lý có thể bỏ lỡ cơ hội sửa sai. Với nhiệm vụ kéo dài, nên xác định những mốc kiểm tra phù hợp để đánh giá hướng đi, tháo gỡ vướng mắc và điều chỉnh nguồn lực.

Nhìn nhận thất bại và chịu trách nhiệm

Định hướng vào kết quả không bảo đảm rằng mọi mục tiêu đều đạt được. Nhu cầu khách hàng có thể thay đổi, nguồn cung bị gián đoạn hoặc những giả định ban đầu không còn phù hợp. Khi đó, cần phân tích cả yếu tố khách quan lẫn những vấn đề thuộc phạm vi quản lý.

Người lãnh đạo có trách nhiệm sẽ nhìn thẳng vào kết quả chưa đạt, xem xét các quyết định của mình và cùng đội ngũ tìm cách khắc phục. Ghi nhận nỗ lực là cần thiết, nhưng việc ghi nhận ấy phải đi cùng đánh giá trung thực về mức độ hoàn thành. Uy tín được xây dựng từ sự rõ ràng, công bằng và tinh thần chịu trách nhiệm, kể cả khi kết quả không thuận lợi.

Quan tâm cả những kết quả khó lượng hóa

Không phải mọi kết quả quan trọng đều có thể thể hiện đầy đủ bằng con số. Trách nhiệm được phân định rõ hơn, nhân viên có khả năng tự xử lý công việc tốt hơn hay các bộ phận phối hợp thông suốt hơn đều có giá trị đối với tổ chức.

Với những kết quả này, cần tìm bằng chứng cụ thể để đánh giá. Sau khi làm rõ trách nhiệm, công việc có còn bị chuyển qua lại giữa các bộ phận không? Sau đào tạo, nhân viên có tự xử lý được những tình huống trước đây phải xin hướng dẫn không? Những biểu hiện quan sát được giúp việc đánh giá có cơ sở, ngay cả khi chưa thể quy đổi thành một chỉ số chính xác.

Định hướng vào kết quả là nguyên tắc giúp tổ chức sử dụng công sức, thời gian và nguồn lực có trách nhiệm. Nguyên tắc này cần được áp dụng phù hợp trong công việc, không nên trở thành thước đo duy nhất cho giá trị của một con người hay mọi khía cạnh của cuộc sống.

Với người quản lý, câu hỏi cần duy trì thường xuyên là: “Kết quả cần đạt là gì, hiện đã đạt đến đâu và cần làm gì tiếp theo?” Khi cả đội ngũ cùng hiểu và cùng trả lời được, mục tiêu sẽ trở thành căn cứ thực tế để tổ chức công việc và cải thiện hiệu quả.

Tin bài và ảnh: Viện SLEADER