Nguyên tắc đầu tiên đó là không ai thực sự “giỏi nhìn người”. Một số người có trực giác hoặc khả năng thấu hiểu người khác tốt hơn đa số, nhưng ngay cả những người có nhiều kinh nghiệm nhất cũng không bao giờ dựa vào điều đó. Năng lực thực sự của họ nằm ở việc nhận thức rõ rằng con người rất dễ bị đánh lừa bởi ấn tượng ban đầu và trực giác. Rủi ro gắn với các quyết định nhân sự quá lớn để có thể đặt trên nền tảng của sự “chắc chắn mang tính chủ quan”.

Nguyên tắc thứ hai liên quan đến việc xử lý sai lầm. Hầu như không ai dám khẳng định rằng mình chưa từng đưa ra một quyết định nhân sự sai. Điều quan trọng không phải là việc sai lầm xảy ra, mà là cách chúng ta phản ứng. Phản ứng phổ biến nhất thường là đổ lỗi cho người được tuyển chọn. Những người có bản lĩnh và kinh nghiệm kiềm chế phản xạ này và hành động theo tinh thần: “Tôi đã ra quyết định sai, vì vậy chính tôi phải sửa nó.” Nguyên tắc Peter không được phép chấp nhận. Ở bất kỳ vị trí nào xảy ra thất bại, luôn có một người đã đưa cá nhân đó vào vị trí ấy, và người đưa ra quyết định bổ nhiệm mới là người phải chịu trách nhiệm.

Nguyên tắc thứ ba: Không bao giờ đực ra quyết định về nhân sự một cách vội vàng. Những quyết định nhân sự được đưa ra quá nhanh gần như luôn sai. Do có tác động dài hạn và mang tính “tín hiệu”, mọi quyết định nhân sự, đặc biệt là với các vị trí cấp cao, phải được thực hiện với mức độ thận trọng cao nhất.

Nguyên tắc thứ tư đó là không bao giờ giao một nhiệm vụ mới và mang tính sống còn đối với tổ chức cho một người cũng mới gia nhập tổ chức. Làm như vậy đồng nghĩa với việc tạo ra một “phương trình có hai ẩn”. Một ẩn đã là đủ khó. Nguyên tắc này chỉ thật sự chạm giới hạn khi buộc phải tuyển nhân sự cấp cao từ bên ngoài.
Nguyên tắc thứ năm: Những vị trí thách thức nhất phải được giao cho những người giỏi nhất. Nghe qua thì tưởng như hiển nhiên, nhưng trên thực tế điều này rất hiếm khi được thực hiện.

Nguyên tắc thứ sáu: Con người có quyền được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có năng lực. Khi một ai đó được bổ nhiệm vào vị trí cấp trên, nghĩa là số phận của những người khác được đặt vào tay họ. Lãnh đạo kém, thiếu năng lực hoặc tha hóa còn gây ra nhiều thiệt hại hơn cả thiên tai và dịch bệnh. Vì vậy, chỉ những tiêu chuẩn cao nhất mới là đủ khi lựa chọn người vào vị trí lãnh đạo.

Nguyên tắc thứ bảy: Không tồn tại “thiên tài toàn năng”. Con người luôn có điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh càng nổi bật thì điểm yếu thường cũng càng rõ rệt. Một số người phù hợp với một số vị trí nhất định hơn, nhưng họ cũng không tránh khỏi những hạn chế riêng. Nhiều người lại rơi vào chiếc bẫy ngược lại: chọn những người ít điểm yếu nhất, tức kiểu “nhân sự toàn diện”. Một cái bẫy dẫn đến việc tìm kiếm điều không thể, cái còn lại dẫn đến sự tầm thường. Các tổ chức thành công cần những con người có điểm mạnh vượt trội,và quan trọng hơn cả, đó phải là những điểm mạnh đúng với nhu cầu then chốt của tổ chức để đạt được thành công.

SLEADER biên dịch từ Malik Letter, số 47 tháng 12.2025.

Tham khảo các cuốn sách thuộc Bộ sách Thực hành Quản lý hiệu quả của GS. Fredmund Malik
👉🏻 Quản lý: Những điều cốt lõi
👉🏻 Đi trong thế giới mơ hồ: Cần phải quản lý, quản trị và lãnh đạo tổ chức như thế nào?
👉🏻 Chiến lược: Định hướng trong một Thế giới Mới phức hợp
👉🏻 Chính sách và Quản trị Công ty hiện đại: Để các tổ chức tự điều chỉnh và thích ứng
💪🏻 Đặt sách chính hãng qua fanpage SLEADER
———————————————
VIỆN NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC
Con đường đúng, tương lai sáng
🏢Địa chỉ: 266 Lạc Long Quân, Phường Tây Hồ, Hà Nội
🌐Website: sleader.vn
📧Email: [email protected]
📞Hotline: 0965 965 368 / 0969 753 688 / 024 3201 1519
📱Zalo: Viện Lãnh đạo chiến lược Sleader/ 0969 753 688