Các bài học từ những sai lầm mắc phải khi các công ty bắt tay thực hiện thay đổi!
Kỳ 1_Ba sai lầm trong xây dựng nền tảng cho sự thay đổi
Tóm tắt:
Trong hơn 100 công ty đã và đang cố biến mình thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm hơn, chỉ có một số thành công, số khác thất bại hoàn toàn và hầu hết rơi vào đâu đó ở giữa, với độ nghiêng rõ rệt về phía cuối của thang đo. Dù các nỗ lực được thực hiện dưới nhiều khẩu hiệu như quản lý chất lượng toàn diện, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa hay xoay chuyển tình thế, mục tiêu đều giống nhau về cơ bản trong hầu hết các trường hợp: đương đầu với một thị trường mới đầy thách thức bằng cách thay đổi về căn bản cách thức kinh doanh.
Trong khuôn khổ của Sê-ri: Dẫn dắt sự thay đổi: Tại sao các nỗ lực đổi mới lại thất bại, sẽ tập trung vào 8 lỗi lớn trong đổi mới tổ chức. Các bài học rút ra sẽ phù hợp với nhiều tổ chức khi môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên cạnh tranh hơn. Nội dung thảo luận được chia thành 2 kỳ. Kỳ 1 sẽ bắt đầu với Ba sai lầm trong xây dựng nền tảng cho sự thay đổi: Không thiết lập được một trạng thái đủ cấp bách; Không tạo dựng được một liên minh lãnh đạo đủ mạnh; và Thiếu tầm nhìn.
Quá trình đổi mới cần trải qua nhiều giai đoạn. Việc nhảy cóc sẽ chỉ tạo ra ảo tưởng về tốc độ chứ không bao giờ mang lại kết quả mong muốn.
[SAI LẦM THỨ NHẤT]
KHÔNG THIẾT LẬP ĐƯỢC MỘT TRẠNG THÁI MANG ĐỦ TÍNH CẤP BÁCH
Hầu hết các nỗ lực đổi mới đều được khởi sự khi một số cá nhân hoặc một nhóm bắt đầu xem xét kỹ lưỡng tình hình cạnh tranh, vị thế thị trường, xu hướng công nghệ, hiệu quả tài chính của công ty, các nguy cơ giảm doanh thu hay các cơ hội kinh doanh dường như đang bị bỏ qua. Tiếp theo, họ sẽ tìm cách phổ biến thông tin này một cách đầy bức thiết tới các cá nhân và các nhóm khác. Nếu thiếu động lực, mọi người sẽ không ra tay trợ giúp và rồi nỗ lực chuyển đổi sẽ chẳng đi đến đâu.
Theo thống kê, hơn 50% các công ty đã thất bại ngay trong giai đoạn đầu tiên. Lý do đôi khi là vì các giám đốc điều hành đã đánh giá thấp về độ khó của việc đẩy mọi người ra khỏi vùng an toàn, đôi khi lại do đánh giá quá cao thành công đã đạt được. Trong nhiều trường hợp, chính những dự báo tiêu cực về việc nhân viên sẽ không ủng hộ, về các sự việc vượt tầm kiểm soát hay nguy cơ bị đổ lỗi đã làm các giám đốc điều hành nhụt chí, hoặc rơi vào trạng thái tê liệt.
Nhiệm vụ của quản lý là giảm thiểu rủi ro và duy trì hoạt động của hệ thống hiện tại. Theo định nghĩa, thay đổi đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, do đó, sẽ luôn cần có kỹ năng lãnh đạo. Nếu mục tiêu là đổi mới toàn bộ công ty, CEO là chìa khóa. Nếu chỉ cần thay đổi trong một bộ phận, giám đốc bộ phận là chìa khóa.
Bài học thực tế: Nếu chưa thấy rủi ro hoặc rủi ro không đủ lớn để thiết lập một trạng thái mang đủ tính cấp bách, tự tạo ra rủi ro cũng có thể là giải pháp!
Trước khi dẫn cả đội lao vào thế giới mơ hồ, nhiệm vụ của người khởi xướng chính là làm cho tình hình có vẻ nguy cấp nhất có thể. Do đó, những thông tin không mong muốn có thể sẽ phải nhờ cậy ‘người ngoài’. Các nhà phân tích, khách hàng hay chuyên gia tư vấn đều có thể làm điều này.
Khủng hoảng đã được cố ý tạo ra trong một số trường hợp thành công nhất. Một khoản lỗ kế toán lớn nhất trong lịch sử công ty đã được vẽ ra bởi giám đốc điều hành. Những kết quả tệ hại sau khi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng được công khai. Nhìn bề ngoài, những động thái như vậy có vẻ quá rủi ro. Nhưng khi mức độ khẩn cấp không được nâng lên đúng mức trong đội ngũ thì quá trình chuyển đổi sẽ không thể thành công và tương lai lâu dài của tổ chức cũng sẽ bị đe dọa.
Trạng thái cấp bách của tổ chức như thế nào là đủ? Câu trả lời là khi khoảng 75% lãnh đạo và quản lý của một công ty thực sự tin rằng công việc kinh doanh đang thực hiện là hoàn toàn không thể chấp nhận được.
[SAI LẦM THỨ HAI]
KHÔNG TẠO DỰNG ĐƯỢC MỘT LIÊN MINH LÃNH ĐẠO ĐỦ MẠNH
Các chương trình đổi mới thường bắt đầu chỉ với một hoặc hai người. Nhưng nếu trong quá trình hiện thực hóa mục tiêu mà không thể có được số lượng lãnh đạo tối thiểu thì sẽ chẳng có gì đáng nói xảy ra.
Trong suốt quá trình đổi mới, chủ tịch hoặc tổng giám đốc hoặc giám đốc điều hành, cùng với 5 hoặc 15 hoặc 50 người khác, sẽ dần quy tụ và đạt được một cam kết chung. Tuy nhiên, một số quản lý cấp cao sẽ không đồng thuận, hoặc ít nhất là không đồng thuận khi mới bắt đầu. Nhưng trong những trường hợp thành công nhất, liên minh này luôn phải rất mạnh – cả về chức danh, chuyên môn, thông tin nắm giữ, danh tiếng và các mối quan hệ.
Trong năm đầu tiên của cuộc chuyển đổi, một nhóm lãnh đạo thành công có thể chỉ cần từ 3 đến 5 người. Tuy nhiên, để đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn ba và xa hơn nữa, liên minh trong các doanh nghiệp lớn cần phải phát triển đến quy mô từ 20 đến 50 người. Đội ngũ nòng cốt luôn là các quản lý cấp cao. Nhưng đôi khi, bạn cũng sẽ tìm thấy trong nhóm thành viên của HĐQT, đại diện của khách hàng quan trọng hoặc thậm chí một chủ tịch công đoàn quyền lực. Vì liên minh lãnh đạo bao gồm cả các thành viên không trực thuộc, nên thường có xu hướng hoạt động vượt ra ngoài hệ thống phân cấp thông thường.
Bài học thực tế: Hãy tạo cơ hội để đội ngũ quản lý của bạn có thể thật sự ngồi lại với nhau và bàn bạc xem cần thay đổi những gì!
Thiết lập được trạng thái cấp bách trong tổ chức sẽ giúp ích rất nhiều cho việc thành lập liên minh lãnh đạo. Tuy nhiên, vẫn phải có người quy tụ các thành viên lại với nhau, giúp họ phát triển nhận thức chung về thách thức và cơ hội của công ty, đồng thời tạo sự tin cậy và cường độ giao tiếp tối thiểu. Những hội nghị chuyên sâu trong 2-3 ngày là một cách thức phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này
(Đồng hợp Malik – Công cụ quản lý và giao tiếp hiệu quả chỉ trong 2-3 ngày).
Các công ty thất bại trong giai đoạn hai thường không nhận diện đúng những khó khăn trong việc tạo ra sự thay đổi. Đôi khi là do họ chưa có kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp cao nhất và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của sự phối hợp của nhóm lãnh đạo. Trong một số trường hợp, liên minh không có được quyền lực cần thiết để thực hiện thay đổi khi người đứng đầu không đủ quyền chỉ đạo. Sớm hay muộn, những người không ủng hộ sẽ tập hợp lại với nhau, phủ định những thành quả đã có và ngăn chặn cuộc chuyển đổi.
[SAI LẦM THỨ BA]
THIẾU TẦM NHÌN
Trong mọi nỗ lực đổi mới thành công, liên minh lãnh đạo sẽ phác thảo một bức tranh tương lai tương đối trực quan nhằm thu hút sự chú ý và tham gia của khách hàng, cổ đông và nhân viên. Đó là một tầm nhìn luôn vượt ra ngoài những con số thường thấy trong các kế hoạch 5 năm.
Đôi khi, bản thảo đầu tiên sẽ đến từ một cá nhân và thường có đôi chút mơ hồ. Nhưng sau khi liên minh các nhà lãnh đạo phối hợp làm việc trong khoảng thời gian từ 3-5 tháng hoặc thậm chí 12 tháng, mọi thứ sẽ dần trở nên rõ ràng nhờ tư duy phân tích chặt chẽ cùng với những giấc mơ về tương lai. Cuối cùng, một chiến lược để đạt được tầm nhìn đó sẽ hình thành.
Nếu không có tầm nhìn hợp lý, nỗ lực đổi mới có thể dễ dàng bị biến thành một danh sách những dự án không phù hợp và thiếu sư kết nối, có thể đưa tổ chức đi chệch hướng hoặc chẳng đi đến đâu. Nếu không có tầm nhìn đúng đắn, đề án tái cấu trúc của bộ phận kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ của bộ phận nhân sự, chương trình quản lý chất lượng của nhà máy, dự án thay đổi văn hóa trong đội ngũ bán hàng sẽ không phát huy hết ý nghĩa.
Bài học thực tế: Đổi mới cần một tầm nhìn để chỉ rõ hướng đi của một tổ chức. Dù đa số các ý tưởng có thể hình thành ngay từ những bản thảo ban đầu, ý tưởng quan trọng mang tính đột phá sẽ chỉ xuất hiện với một cường độ giao tiếp đủ mạnh và sâu.
Trong những trường hợp đổi mới thất bại, thường có rất nhiều kế hoạch, chỉ thị và chương trình, nhưng lại không có tầm nhìn. Ví dụ, một công ty đã chìa ra những cuốn sổ tay dày cộp mô tả nỗ lực thay đổi của họ. Cuốn sổ ghi chép các quy trình, mục tiêu, phương pháp và thời hạn với rất nhiều thông tin, nhưng lại không hề có một tuyên bố rõ ràng và thuyết phục về kết quả. Chẳng có gì ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên được hỏi đến đều bối rối hoặc lảng tránh. Những cuốn sổ to, dày không quy tụ được đội ngũ hay truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Thực tế, có khi lại gây tác dụng ngược.
Quy tắc ngón tay cái: Nếu trong vòng 5 phút mà bạn không thể làm cho một người hiểu và hứng thú với tầm nhìn của mình thì bạn vẫn chưa vượt qua giai đoạn ba của quá trình chuyển đổi.
Nguồn: Sleader biên dịch và tổng hợp
John P. Kotter (2022), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Havard Business Review, đăng lại từ bài báo đăng năm 1995, <Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (hbr.org)> Trích dẫn ngày 28/11/2022.
