Chiến lược công ty luôn quan trọng, và việc xây dựng được một chiến lược tốt luôn là điều khó thực hiện, khó hơn xưa rất nhiều, bởi vì có nhiều điều không thể dự báo được, vì các xu hướng không rõ ràng và vì chúng ta đang trải qua một thời kỳ đại chuyển đổi.

Một chiến lược tốt không phụ thuộc vào khả năng đưa ra dự báo hay mức độ chính xác của dữ liệu có sẵn. Các điểm mốc chiến lược có thể phụ thuộc vào “môi trường” mà chúng ta hoạt động; tuy vậy, các điểm mốc này không thể lệ thuộc vào “hoàn cảnh”. Chúng ta có thể biết và phải biết về những thứ này. Ngày nay, ta không còn có thể bào chữa cho sự thiếu hiểu biết trong lĩnh vực đó giống như 15 năm về trước.

Ngày nay có thêm nhiều các nhà quản lý cần đến những kỹ năng và phương pháp hoạch định chiến lược so với trước đây. Đây là hệ quả của sự phân quyền, sự phát triển của các đơn vị kinh doanh, cấu trúc tổ chức phẳng, và sự cắt giảm nhân sự ở các bộ phận tham mưu chức năng. Trước đây, có thể đúng khi cho rằng, chỉ ban lãnh đạo cấp cao cùng một bộ phận nhân sự thích hợp mới cần có các kỹ năng về hoạch định chiến lược. Giờ đây, mỗi người đứng đầu một đơn vị kinh doanh được phân quyền đều cần chúng, nhất là khi người đó gánh vác trách nhiệm về lợi nhuận, và họ sẽ khó có được một bộ phận tham mưu để tùy ý sử dụng.

Một lý do khác khiến cho các kỹ năng hoạch định chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết là ngày nay có ít các đối thủ cạnh tranh “ngốc nghếch”. Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động dựa trên chiến lược của mình, bất kỳ ai về cơ bản cũng có thể tiếp cận được kiến thức về chiến lược.

Sự chuyển đổi sâu rộng hiện nay của nền kinh tế và xã hội đang đặt  ra những yêu cầu đặc biệt đối với quản trị chiến lược. Công việc này cần nhiều nội dung hơn và đạt được nhiều kết quả hơn nữa, và cần những thứ rất khác so với những gì được bàn đến trước đây. Quản trị chiến lược phải giải quyết các vấn đề mới về chỉ đạo và kiểm soát trong khi các điều kiện bên ngoài đang thay đổi và ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Trên tất cả, chiến lược phát triển không được dựa vào các dự báo. Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của cấu trúc chiến lược – và lý do là vì không thể đoán trước được tương lai. Bởi vì, có những thứ có thể chưa bao giờ và sẽ không bao giờ xảy ra. Mỗi công việc lập kế hoạch chiến lược và/hoặc xây dựng khái niệm “quản lý” dựa trên khả năng đó, hoặc dựa trên giả định rằng có thể có những dự báo đáng tin cậy, đều vô ích ngay từ đầu.

Kiểu vấn đề nào có thể giải quyết thông qua chiến lược?

Theo Gälweiler, chiến lược có nghĩa là, trước khi hành động, hãy suy nghĩ một cách có hệ thống về cách bạn cần phải làm ngay từ đầu để đạt được thành công bền vững trong kinh doanh. Theo Drucker, chiến lược không phải là về các quyết định trong tương lai, mà là về tương lai (tác động trong tương lai) của các quyết định hiện tại, kể cả những quyết định mà bạn không thực thi. Như vậy, các chiến lược phải có một khung thời gian mở. Ví dụ, một người nào đó không hiểu chiến lược là gì mới đi thiết kế một chiến lược cho mười năm tới. Chiến lược có nghĩa là xây dựng tương lai, định hình nó, chứ không phải ứng phó với tương lai, vì tương lai là điều chúng ta không thể biết trước được. Ngoài ra, chiến lược không phải là về lợi nhuận và tối đa hóa lợi nhuận, hoặc về các chỉ số tài chính khác. Mặc dù được xem xét trong ngữ cảnh của một chiến lược, nhưng các thuật ngữ này không phải là một phần của định nghĩa về chiến lược. Rõ ràng, mục đích của chiến lược là khác hẳn.

Vấn đề cốt lõi là, từ góc độ chiến lược, phương pháp quản lý dựa vào dữ liệu kế toán và các số liệu của bảng cân đối kế toán chắc chắn dễ gây nhầm lẫn một cách có hệ thống. Về mặt thực tế, điều này có nghĩa là một công ty tạo ra lợi nhuận không có nghĩa phải là một công ty có năng lực cạnh tranh tốt. Ngược lại, công ty đó có thể phải đối mặt với sự sụp đổ không thể cứu vãn mà không hề nhận ra. Các công cụ của quản trị kinh doanh chỉ phù hợp để đánh giá và kiểm soát những khía cạnh hoạt động của quản lý,  chứ không phải là khía cạnh chiến lược.

Đây là lý do chính giải thích vì sao phương pháp tiếp cận chỉ nhằm vào lợi nhuận là không phù hợp, và sẽ không thể lường trước được những diễn biến tiêu cực ở thời điểm thích hợp. Hậu quả là không thể thực hiện được đúng lúc các biện pháp khắc phục hoặc điều chỉnh. Do đó, kiểu quản lý này chắc chắn sẽ đưa công ty vào những cuộc khủng hoảng tự thân, đòi hỏi phải thực thi quản lý khủng hoảng. Có đủ ví dụ thực tế về điều đó – từ Daimler Benz dưới sự lãnh đạo của Edzard Reuter, đến thảm họa viễn thông ở nhiều quốc gia, và đến sự sụp đổ của Swissair.

Do đó, mục đích chính của quản trị chiến lược là để dẫn đến một trạng thái mong muốn và tránh được những diễn biến không mong muốn, nguy hiểm và gây hại. Trên thực tế, người ta nhầm lẫn và thường cho rằng, mục đích chính của quản trị chiến lược là để nhận ra sự khác biệt bằng cách so sánh mục tiêu với kết quả thực tế và thực hiện biện pháp khắc phục. Đây là sự nhầm lẫn tai hại nhưng đáng tiếc là lại đang phổ biến!

Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược tổng hợp từ cuốn sách “Quản lý: Những điều cốt lõi” của GS. Fredmund Malik