Tại sao nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược rất hay nhưng thực thi lại thất bại? Có rất nhiều lí do để giải thích vấn đề trên, trong đó có sự phụ thuộc vào văn hóa. Thực tế, kết nối văn hóa của tổ chức với cách thức thực thi chiến lược là điều mà hầu hết ban điều hành thường bỏ quên.
Chiến lược và văn hóa: mối liên hệ tương thích chặt chẽ
Mỗi công ty vốn sẵn có một nền văn hóa đặc thù. Văn hóa này được tạo nên từ niềm tin và ý tưởng của tất cả các thành viên về việc thực hiện công việc. Đó là lí do tại sao mỗi công ty tiến hành công việc theo phong cách riêng. Ngoài ra, bản chất văn hóa chính là nhận thức và hành động phản xạ tự động. Ví dụ như nhân viên bán hàng cất lời “xin chào” mỗi khi khách bước vào cửa hàng. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện và cảm nhận được qua lời chào đó. Nếu nhân viên mang trong mình văn hóa doanh nghiệp, họ sẽ thể hiện lời chào có trách nhiệm, khách hàng sẽ nghe câu “xin chào” được chính nhân viên thổi hồn vào đó. Ngược lại, nếu không có sự quan tâm, lời chào đó sẽ trở thành câu vô hồn.
Mối quan hệ chiến lược – văn hóa vô cùng chặt chẽ. Các nhà quản trị đã đúc kết ra rằng, nếu chiến lược được ví như Hạt thì văn hóa sẽ được xem là Đất. Nếu “đất” không tốt, dù cố gắng cách mấy, hạt cũng không thể nảy mầm và lớn mạnh được. Cụ thể là những niềm tin, mục tiêu và những thói quen được áp dụng trong một chiến lược có thể tương thích hoặc không tương thích với văn hóa doanh nghiệp.
Một chiến lược phù hợp với văn hoá sẽ tạo động lực cho mọi người thực hiện công việc, làm gia tăng sức mạnh của tổ chức và hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Một điển hình trong mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa để thực thi chiến lược thành công chính là Toyota Bắc Mỹ. Không chỉ nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn và khác biệt đã dẫn tới những thắng lợi to lớn của người Nhật ở thị trường xe hơi Mỹ mà văn hoá công ty đã khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, để thiết kế được các khuôn đúc chính xác và cánh cửa ô tô không bị võng xuống. Chính nhờ môi trường văn hoá mà Toyota có thể sử dụng các công cụ quản lý tinh vi nhất, như hộp thư góp ý, và chỉ trong 2 năm, số lượng góp ý của nhân viên đã tăng từ dưới 10.000 lên tới trên 1.000.000, với kết quả là số tiền tiết kiệm được $250 triệu.
Nếu tổ chức biết cách gắn kết và sử dụng văn hóa như một công cụ hỗ trợ thực thi chiến lược sẽ tạo nên công cụ cạnh tranh hữu hiệu và giá trị khác biệt của tổ chức. Starbucks là ví dụ điển hình về việc dùng văn hóa doanh nghiệp để truyền tải chiến lược một cách hiệu quả trên toàn cầu. Với mục tiêu chiến lược biến Starbucks trở thành “ngôi nhà thứ ba” cho sự vui vẻ bên cạnh nhà và nơi làm việc, họ đã xây dựng các địa điểm Starbucks trở thành nơi trò chuyện, tán gẫu vui vẻ, thoải mái và dễ chịu, không chỉ vậy, chính cách cư xử, dịch vụ mà nhân viên đối xử với khách tại quán cà phê cũng tạo sự thiện cảm cho mọi người.
Hơn nữa, sự khéo léo trong cách vận hành đã giúp doanh nghiệp này vẫn trụ vững ngay cả trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi mà các công ty đang ồ ạt cắt giảm nhân sự. Ngoài ra, Starbucks tạo nên doanh nghiệp bằng kết nối nhân văn, nhân viên tại đây được coi như “đối tác”, kể cả nhân viên bán thời gian cũng được hưởng những chính sách người lao động hết sức đầy đủ (quyền chọn cổ phiếu, bảo hiểm y tế). Họ mạnh dạn đầu tư đào tạo nhân viên bao gồm các khóa học ngắn hạn và dài hạn. Cựu chủ tịch Công ty, Howard Behar, tin rằng khi doanh nghiệp quan tâm nhân viên thế nào thì chính người nhân viên ấy sẽ quan tâm đến khách hàng y như vậy.
Do đó, các lãnh đạo cần nhận thức được tầm quan trọng của việc kết nối văn hóa và chiến lược, như cách mà Starbucks đã nhận ra và thực thi ngay từ khi bắt đầu. Thực tế hiện nay, văn hóa doanh nghiệp tại nhiều tổ chức chủ yếu tạo ra sự ổn định, chưa hình thành nên được linh hồn như một thực thể sống động thực thụ. Điều đó khiến cho nhận thức, hành vi và sự thấu hiểu giá trị của các thành viên trong tổ chức còn rời rạc, dẫn tới hành động thiếu sự nhất quán và không có điểm chung. Đây chính là một trong những lí do khiến cho việc thực thi chiến lược khó khăn hơn. Do văn hóa là điều không nhìn thấy, không sờ thấy và không định lượng được nên ít có tổ chức chịu đầu tư thời gian, tài chính để xây dựng ngay từ đầu hoặc chỉ làm chung chung, chưa rõ ràng. Bên cạnh đó, không phải tất cả doanh nghiệp đều hoạch định được chiến lược ngay khi mới thành lập. Vì vậy, nhiều tổ chức thường phải vật lộn để tìm cách hình thành sự gắn kết chiến lược – văn hóa này.
Ngoài ra, chiến lược mới nhưng văn hóa cũ sẽ cản trở thực thi thi chiến lược nếu hai điều này không thể dung hòa. Văn hóa càng vững chắc thì càng khó áp dụng chiến lược mới. Bởi vì những người trong tổ chức không biết cần làm gì để hòa nhập chiến lược vào văn hóa doanh nghiệp. Vì sự không tương thích đó, các tổ chức thường gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng thành công chiến lược.
Thay đổi văn hóa nên bắt đầu từ đâu?
Việc thay đổi nền văn hóa của một công ty và kết hợp với một chiến lược là một trong số những nhiệm vụ khó khăn nhất của những nhà quản trị. Khi các tổ chức muốn cải thiện văn hóa của họ, họ thường cho rằng tập trung vào khía cạnh tiêu cực và cố gắng khắc phục chúng. Nhưng điều đó không tạo nên được hiệu quả. Bước đầu tiên các nhà quản trị nên làm là xác định các điểm tích cực trong văn hóa doanh nghiệp có sự tương đồng có thể hỗ trợ cho chiến lược. Sau khi tìm ra các điểm này, các nhà quản trị tìm cách trình bày, truyền thông mở rộng trong toàn tổ chức. Phương án phải được trình bày bằng những hành động rõ ràng và sinh động để thay đổi nền văn hóa – những hành động mà mọi người đều hiểu rằng chúng hướng tới mục đích xây dựng một nền văn hóa mới phù hợp với chiến lược.
Các nhà quản trị cần khuyến khích các hoạt động, hành vi tốt đẹp hướng tới thực thi chiến lược. Ví dụ như các buổi lễ tuyên dương khen thưởng nhân viên có hoạt động xuất sắc, những chương trình teambuilding gắn kết các thành viên, tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên… Đây là những hoạt động mang tính tượng trưng và cần được thực hiện chuyên nghiệp để hướng văn hóa tới sự phù hợp về chiến lược. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cần hiểu vai trò của mình trong việc tăng cường đẩy mạnh thay đổi văn hóa tiến gần tới chiến lược.
Ví dụ, tại Microsoft, ngay từ đầu, Bill Gates và Paul Alen đã đưa tác phong làm việc của chính mình thành “chuẩn mực” của Microsoft. Họ muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, hiệu suất và sung sướng nhất có thể trong khi làm việc. Không những thế, Bill Gates là người biết khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên, biết lắng nghe, trân trọng ý kiến góp ý của họ dành cho công ty, cân nhắc và hướng tới sự phát triển cho công ty. Hoặc ví dụ những nhà lãnh đạo ở Wal-mart luôn đi đầu về sự tiết kiệm, không cho phép lãng phí, và sự kiểm soát chặt chẽ về chi phí. Việc đi đầu làm gương của các nhà lãnh đạo công ty ở các nước phương Đông, trong đó có Việt Nam là một biện pháp có sức thuyết phục tương đối lớn, bởi vì: “các dân tộc phương Đông vốn giàu tình cảm, đối với họ, một tấm gương tốt có tác dụng hơn cả hàng trăm bài diễn văn hay”.
Ngoài việc đi đầu làm gương những hoạt động để truyền thông văn hóa, các nhà lãnh đạo cần thuyết phục các thành viên để biến thành hành động thực tế, kiên trì và bền bỉ. Hơn thế nữa, việc tạo ra và duy trì văn hoá khuyến khích chiến lược là việc của cả nhóm quản lý. Những thay đổi văn hoá đòi hỏi sáng kiến từ nhiều người. Các lãnh đạo cấp cao, các trưởng phòng, và những nhà quản lý cấp trung phải lặp lại những giá trị, “gặp gỡ trao đổi”, và chuyển triết lý của tổ chức thành thông lệ hàng ngày.
Tóm lại, mục tiêu của xây dựng văn hóa trong tổ chức là giúp nhân viên hướng tới những điều tốt hơn, hạnh phúc hơn và làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Mỗi thành viên trong tổ chức là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Tuy khác nhau, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định. Chính vì vậy, văn hóa là sợi dây kết nối các thành viên với nhau để thực hiện vì mục tiêu chiến lược chung. Việc thay đổi các khía cạnh văn hóa cho phù hợp với chiến lược đang theo đuổi cần được tiến hành liên tục, bền bỉ trong thời gian dài , do vậy các nhà lãnh đạo cần phải kiên nhẫn, khôn khéo và hơn thế nữa, không bao giờ thoả hiệp, nhân nhượng.
Nguồn: Viện Lãnh đạo Chiến lược (SLEADER)
