Lời mở đầu

Nhiều công ty yêu cầu nhân viên “đồng nhất” bản thân với tổ chức – từ sứ mệnh, sản phẩm, công việc cho đến tầm nhìn của doanh nghiệp. Nghe qua có vẻ hợp lý và hiện đại. Thực tế, điều này thường được coi là biểu hiện tích cực của một nền văn hóa doanh nghiệp tiến bộ. Tuy nhiên, tôi cho rằng quan điểm này là sai lầm. Trên thực tế, việc đồng nhất không cần thiết – thậm chí còn không nên khuyến khích. Quan điểm “không đúng thời điểm” này có thể khiến tôi mất đi một số người ủng hộ, nhưng tôi tin rằng nó được xây dựng trên nền tảng lý luận vững chắc. Nhất là khi ta tự hỏi: liệu người lãnh đạo có nhất thiết phải đồng nhất với tổ chức như vậy không?

Thuật ngữ tâm lý chính xác hay ngôn từ cẩu thả?

Xét kỹ, thật may là trong hầu hết các trường hợp, cụm từ “đồng nhất hóa” không được hiểu theo đúng nghĩa trong tâm lý học. Thông thường, nó chỉ mang hàm ý rằng nhân viên nên chấp nhận doanh nghiệp, công việc và sản phẩm của mình – với một mức độ cam kết và lòng tự hào nhất định. Tôi hoàn toàn đồng tình. Việc kỳ vọng điều đó là hợp lý, và các nhà quản lý cần tạo điều kiện để nhân viên có đủ lý do và năng lực thể hiện được sự cam kết cũng như lòng tự hào đó.

Vậy vấn đề ở đây là gì – phải chăng chỉ là cách dùng từ chưa chuẩn, thiếu suy xét?

Nếu chỉ đơn thuần là vậy, thì không đáng lo. Nhưng nếu ai đó thực sự hiểu “đồng nhất hóa” theo đúng nghĩa tâm lý học – tức là đặt mình vào vị trí của người khác, lấy động cơ và lý tưởng của người đó làm của mình – thì điều đó lại tiềm ẩn nguy cơ lớn. Vậy ta nên hiểu thế nào khi có người kêu gọi “đồng nhất hóa với sản phẩm của công ty”? 90% sản phẩm chúng ta dùng hàng ngày là thực phẩm, đồ uống, quần áo, đồ điện tử, dụng cụ cầm tay… Liệu có ai thực sự đồng nhất hóa – một cách nghiêm túc theo nghĩa tâm lý học – với nước khoáng, bơ thực vật, bánh quy, thẻ tín dụng hay điện thoại thông minh? Câu trả lời là không. Nhân viên không cần “hóa thân” vào sản phẩm. Điều cần thiết là họ tin tưởng vào giá trị của sản phẩm, sẵn sàng giới thiệu, sản xuất, hoặc phân phối với tinh thần trách nhiệm và sự tin cậy. Sự tin tưởng đó không nhất thiết đồng nghĩa với việc đồng nhất hóa.

Biểu hiện ở tuổi dậy thì

Con người bắt đầu có xu hướng đồng nhất hóa ở tuổi dậy thì. Cá nhân tôi, khi ở độ tuổi 12–16, từng “hâm mộ cuồng nhiệt” các huyền thoại nhạc rock, James Dean, John F. Kennedy và nhiều ngôi sao thể thao. Tôi treo ảnh họ đầy tường và không ngại đi hàng cây số để xin chữ ký. Điều này là hoàn toàn bình thường ở tuổi 14. Nhưng nếu ai đó, 20 năm sau, ở tuổi 34, vẫn treo poster to trên trường và sưu tập chữ ký của thần tượng, thì rõ ràng đây là một chuyện hoàn toàn khác. Điều vốn dĩ là một giai đoạn phát triển bình thường trong tuổi dậy thì, hoàn toàn không còn bình thường nếu nó kéo dài sang tuổi trưởng thành.

Không liên quan đến hiệu suất

Từ góc nhìn quản trị, câu hỏi quan trọng là: tại sao lại yêu cầu nhân viên phải đồng nhất hóa với công ty hoặc công việc của họ? Cho đến nay, chưa có nghiên cứu nào chứng minh một cách thuyết phục rằng sự đồng nhất hóa mang lại hiệu suất vượt trội hay giá trị thực tế cho doanh nghiệp.

Người quản lý giỏi không tạo ra cảm xúc nhất thời hay sự gắn bó mù quáng, mà tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực, có trách nhiệm và làm tốt công việc của mình, không phải vì “tình yêu” với công việc, mà vì mục tiêu và nghĩa vụ đi kèm. Những động lực bền vững không đến từ sự đồng nhất, mà từ những giá trị như: tinh thần trách nhiệm, ý thức bổn phận, tính chính trực, lòng tận tâm và sự cẩn trọng.

Điều quan trọng nhất là giúp nhân viên cảm nhận được ý nghĩa trong công việc họ làm. Như Viktor Frankl – người vẫn chưa được đánh giá đúng mức trong lĩnh vực quản trị – từng viết theo lời Nietzsche: “Ai có thể hiểu được lý do sống, thì có thể chịu đựng được bất kỳ hoàn cảnh sống nào.” Frankl cho rằng: nếu con người không còn thấy được “tại sao”, thì không phương pháp nào có thể cứu vãn. Những nhà quản lý hiệu quả mà tôi biết đều nỗ lực trao cho nhân viên các nhiệm vụ có ý nghĩa rõ ràng – với chính họ. Bởi ý nghĩa là nguồn động lực mạnh mẽ và bền vững nhất, vượt xa mọi hình thức cảm xúc gắn kết bề ngoài.

Mất đi tính khách quan?

Cuối cùng, cũng là điểm cốt lõi đối với người lãnh đạo: sự đồng nhất hóa, nếu hiểu theo nghĩa tâm lý học, thường khiến con người đánh mất khả năng suy nghĩ độc lập và phán đoán tỉnh táo. Khi ai đó “trở thành” tổ chức hay sản phẩm mà họ đồng nhất hóa, họ sẽ mất đi khoảng cách cần thiết để nhìn nhận vấn đề một cách khách quan. Dù không thể tuyệt đối khách quan, nhưng ta vẫn có thể tạo điều kiện để tiệm cận nó ở mức cao nhất. Với tư cách là lãnh đạo, tôi muốn được làm việc cùng những người sẵn sàng nói ra sự thật: “Tình hình không ổn, và chúng ta cần thay đổi.”

Những người đồng nhất hóa quá mức thường không còn giữ được ranh giới chuyên môn. Họ có thể rất dễ mến, trung thành, tận tâm, nhưng không còn hữu ích. Họ mất đi sự tỉnh táo, không còn khả năng tư duy phản biện. Và khi đã như vậy, họ không còn là người lãnh đạo nữa, mà thậm chí có thể trở nên nguy hiểm.

Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược biên dịch từ Malik Letter, số 23 tháng 6. 2025

Tham khảo các cuốn sách thuộc Bộ sách Thực hành Quản lý hiệu quả của GS. Fredmund Malik

👉🏻 Quản lý: Những điều cốt lõi

👉🏻 Đi trong thế giới mơ hồ: Cần phải quản lý, quản trị và lãnh đạo tổ chức như thế nào?

👉🏻 Chiến lược: Định hướng trong một Thế giới Mới phức hợp

👉🏻 Chính sách và Quản trị Công ty hiện đại: Để các tổ chức tự điều chỉnh và thích ứng

💪🏻 Đặt sách chính hãng qua fanpage SLEADER hoặc TIKI: https://tiki.vn/cua-hang/sleader

———————————————

VIỆN NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC

Con đường đúng, tương lai sáng

🏢Địa chỉ: 266 Lạc Long Quân, Phường Bưởi, Quận Tây Hồ, Hà Nội

🌐Website: sleader.vn

📧Email: [email protected]

📞Hotline: 0965 965 368 / 0969 753 688 / 024 3201 1519

📱Zalo: Viện Lãnh đạo chiến lược Sleader/ 0969 753 688