Các bài học từ những sai lầm mắc phải khi các công ty bắt tay thực hiện thay đổi!

Kỳ 2_Năm sai lầm trong thực hiện thay đổi

Kỳ 1_Ba sai lầm trong xây dựng nền tảng cho sự thay đổi | SLEADER

Tóm tắt:

Trong khuôn khổ của Sê-ri: Dẫn dắt sự thay đổi: Tại sao các nỗ lực đổi mới lại thất bại, sẽ tập trung vào 8 lỗi lớn trong đổi mới tổ chức. Các bài học rút ra sẽ phù hợp với nhiều tổ chức khi môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên cạnh tranh hơn. Nội dung thảo luận được chia thành 2 kỳ. Kỳ 1 luận bàn về Ba sai lầm trong xây dựng nền tảng cho sự thay đổi: Không thiết lập được một trạng thái mang đủ tính cấp bách; Không tạo dựng được một liên minh lãnh đạo đủ mạnh; và Thiếu tầm nhìn.

Nội dung trong Kỳ 2 sẽ chỉ rõ Năm sai lầm trong thực hiện thay đổi, bao gồm: Truyền thông về tầm nhìn chưa hiệu quả; Không loại bỏ được rào cản ảnh hưởng đến tầm nhìn; Không lập kế hoạch để tạo ra kết quả trong ngắn hạn; Tuyên bố chiến thắng quá sớm;  Không biến những thay đổi thành một phần của văn hóa doanh nghiệp.

[SAI LẦM THỨ TƯ ]

TRUYỀN THÔNG VỀ TẦM NHÌN CHƯA HIỆU QUẢ

Có ba hình thức truyền đạt tầm nhìn được ghi nhận qua quan sát 100 doanh nghiệp. Ở một số doanh nghiệp, liên minh lãnh đạo đã phát triển được một tầm nhìn tương đối rõ ràng và quyết định công bố tầm nhìn thông qua cuộc họp hoặc gửi đi thông điệp. Tại một số doanh nghiệp khác, người đứng đầu dành nhiều thời gian thuyết trình trước từng nhóm nhân viên. Kết quả ở cả hai trường hợp này là có rất ít nhân viên hiểu rõ về tầm nhìn bởi vì thông tin về tầm nhìn còn chẳng chiếm nổi 0,0005% lượng thông tin nội bộ hàng năm. Và với hình thức thứ ba, khi nỗ lực tuyên truyền được đẩy mạnh bằng nhiều hơn các bản tin và bài nói chuyện thì lại thấy rõ một số giám đốc cấp cao đang hành xử ngược lại với những thông điệp mà công ty đang cố tuyên truyền.

Đổi mới sẽ không bao giờ thành công nếu không có hàng trăm, hàng ngàn người sẵn sàng hỗ trợ, thậm chí phải hy sinh lợi ích trong ngắn hạn. Tuy nhiên, trừ khi có niềm tin chắc chắn rằng sự thay đổi là khả thi, nhân viên sẽ không đánh đổi, ngay cả khi họ không hài lòng với thực tại, nhất là khi sự hy sinh còn bao gồm khả năng mất việc. Thành công sẽ chỉ đến nếu tầm nhìn chỉ ra cơ hội phát triển mới và có cam kết về việc đối xử công bằng với người phải ra đi.

Bài học thực tế: Nếu không có một chương trình tuyên thông đáng tin cậy với thời lượng đủ lớn và trên diện rộng, tầm nhìn mới sẽ không bao giờ chinh phục được trái tim và khối óc của nhân viên.

Một nhà tuyên truyền tốt sẽ biết đưa thông điệp vào các hoạt động thường ngày. Khi thảo luận về vấn đề kinh doanh, người này sẽ nói về mức độ phù hợp hoặc không phù hợp với bức tranh toàn cảnh của giải pháp được đề xuất. Khi đánh giá hiệu suất công việc, nên xem xét hành động của nhân viên để thấy liệu họ có đóng góp cho thành công hay chỉ làm suy yếu nỗ lực chuyển đổi. Quan trọng là tận dụng được mọi cơ hội và mọi kênh thông tin đang có để quảng bá tầm nhìn. Các bản tin nhàm chán có thể được thay thế bằng những bài viết sống động về hướng đi mới. Các cuộc họp tẻ nhạt hàng quý có thể biến thành những buổi thảo luận sôi nổi về quá trình chuyển đổi. Các chương trình đào tạo chung chung có thể thay bằng những khóa học tập trung vào câu chuyện kinh doanh và hiện thực hóa mục tiêu.

Trong một số trường hợp thành công nhất, những người đứng đầu doanh nghiệp đều học được cách “nói đi đôi với làm”. Trong tình thế vô cùng cấp bách, việc trở thành một phần của liên minh lãnh đạo và tham gia vào việc quảng bá tầm nhìn sẽ liên tục nhắc nhở các nhà lãnh đạo về ứng xử mà những người khác kỳ vọng ở họ. Không gì cản trở công cuộc đổi mới hơn việc những nhà lãnh đạo, vốn luôn được coi là tấm gương, nhưng hành xử không nhất quán với lời nói.

[SAI LẦM THỨ NĂM ]

KHÔNG LOẠI BỎ ĐƯỢC NHỮNG RÀO CẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẦM NHÌN MỚI

Dấu hiệu thành công của một cuộc chuyển đổi là quy tụ được số lượng lớn những người tham gia. Nhân viên được khuyến khích thử nghiệm cách tiếp cận mới, đề xuất giải pháp và thể hiện năng lực lãnh đạo. Yêu cầu duy nhất là mọi hành động phải hướng đến tầm nhìn chung.

Tính chủ động của nhân viên sẽ tăng đáng kể nếu thực hiện tốt việc tuyên truyền. Nhưng sẽ luôn có những trở ngại cần được giải quyết. Đó có thể là cơ cấu tổ chức với phân loại công việc quá hẹp làm suy yếu đáng kể các nỗ lực tăng năng suất. Đôi khi là hệ thống khen thưởng hoặc đánh giá hiệu suất buộc mọi người phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân. Nhưng có lẽ, điều tệ nhất là có những người làm sếp không chịu thay đổi và đưa ra những yêu cầu không phù hợp với nỗ lực chung.

Bài học thực tế: Đôi khi những trở ngại lớn nhất ngăn cản tổ chức hiện thực hóa tầm nhìn lại xuất phát từ các vị trí quản lý chủ chốt.

Khi bắt đầu công cuộc chuyển đổi, công ty đã thực hiện chiến lược truyền thông nội bộ rộng khắp và đã thực sự có tiến triển tốt sau giai đoạn thứ tư. Nhưng sau đó, mọi thứ bị đình trệ khi người quản lý cấp cao của công ty được phép hủy bỏ hầu hết mọi sáng kiến. Anh ta nói suông về công cuộc chuyển đổi nhưng không thay đổi hành vi cũng không khuyến khích nhân sự cấp dưới thay đổi. Anh ta không khen thưởng những ý tưởng độc đáo giúp hiện thực hóa tầm nhìn, giữ nguyên các hệ thống nhân sự ngay cả khi chúng rõ ràng không còn phù hợp với lý tưởng mới. Một mặt, anh ta không tin rằng thật sự cần thay đổi. Mặt khác, cá nhân anh ta cảm thấy bị đe dọa cùng với lo ngại về việc bản thân không thể đạt được hiệu quả như kỳ vọng.

Tuy nhiên, đáng ngại nhất là việc các quản lý cấp cao khác đã gần như chỉ đứng nhìn dù trên thực tế họ ủng hộ nỗ lực đổi mới. Lý do cũng rất phức tạp. Một số sợ anh ta. Giám đốc điều hành lo ngại mất đi một quản lý tài năng. Quan trọng nhất là trước đó công ty chưa từng phải đối mặt với những vấn đề tương tự. Đến cuối cùng, các quản lý cấp trung kết luận rằng cam kết đổi mới của ban lãnh đạo là một sự lựa dối. Và khi hoài nghi tăng lên, toàn bộ nỗ lực sụp đổ.

Trong nửa đầu của quá trình chuyển đổi, không tổ chức nào có đủ động lực, sức mạnh hoặc thời gian để vượt qua mọi trở ngại. Nhưng những trở ngại lớn thì phải đương đầu và loại bỏ. Nếu trở ngại là một con người, điều quan trọng là phải đối xử với người đó một cách công bằng và phù hợp với tầm nhìn chung.

[SAI LẦM THỨ SÁU ]

KHÔNG LẬP KẾ HOẠCH ĐỂ TẠO RA KẾT QUẢ TRONG NGẮN HẠN

Đổi mới cần có thời gian. Toàn bộ nỗ lực sẽ bị mất đà nếu thiếu đi những mục tiêu ngắn hạn để phấn đấu và ăn mừng. Thông thường, trong thời gian từ 12 đến 24 tháng, nếu không có bằng chứng thuyết phục rằng cuộc đổi mới đang đi đúng hướng, rất nhiều người sẽ bỏ cuộc, thậm chí quay đầu để gia nhập phe đối kháng. Nhưng nếu có các kết quả trực quan,  khí thế sẽ tăng cao và mọi lời kêu gọi chống đối vô hình chung sẽ không còn khả năng lôi kéo. Sau 1 đến 2 năm nỗ lực chuyển đổi thành công, doanh nghiệp sẽ có sự thay đổi lớn về thị phần, cải thiện năng suất, hoặc tăng mức độ hài lòng của khách hàng.

Bài học thực tế: Kiến tạo những chiến thắng ngắn hạn khác với việc hy vọng vào những chiến thắng đó. Hy vọng là thụ động trong khi kiến tạo lại mang tính chủ động.

Ở những doanh nghiệp đổi mới thành công, các nhà quản lý thường tích cực tìm cách để có được những cải thiện rõ rệt về hiệu suất, thiết lập những mục tiêu rõ ràng cho từng năm và cố gắng đạt được những mục tiêu đó. Sau đó, họ thưởng cho những người tham gia bằng sự công nhận, thăng chức và cả tiền bạc.

Áp lực phải tạo ra những kết quả ngắn hạn là một yếu tố hữu ích trong nỗ lực thay đổi. Cam kết tạo ra những thành tích trong ngắn hạn giúp duy trì mức độ khẩn cấp và buộc các nhà lãnh đạo phải có tư duy phân tích chi tiết để làm rõ hoặc điều chỉnh tầm nhìn.

[SAI LẦM THỨ BẢY ]

TUYÊN BỐ CHIẾN THẮNG QUÁ SỚM

Sau một vài năm làm việc chăm chỉ, các nhà quản lý có thể sẽ muốn tuyên bố chiến thắng kèm theo các chỉ số hiệu suất tăng lên rõ rệt. Ăn mừng chiến thắng là tốt, nhưng các cách tiếp cận mới rất dễ bị xóa nhòa khi những thay đổi còn chưa ăn sâu vào văn hóa của công ty (có thể mất từ ​​5 đến 10 năm).

Sau rất nhiều nỗ lực tái cấu trúc, người ta đã tuyển bố chiến thắng và cảm ơn các chuyên gia tư vấn khi dự án lớn đầu tiên được hoàn thành sau hai đến ba năm. Hai năm sau đó, những thay đổi hữu ích từng được áp dụng dần biến mất. Thậm chí trong nhiều trường hợp, dấu vết của công cuộc tái cấu trúc trước kia gần như đã biến mất hoàn toàn.

Bài học thực tế: Thứ giết chết động lực thay đổi chính là việc ăn mừng chiến thắng quá sớm.

Thay vì tuyên bố chiến thắng, những người dẫn dắt thay đổi thành công đã tận dụng uy tín từ chiến thắng ngắn hạn để giải quyết những vấn đề lớn hơn. Họ tìm cách xử lý các hệ thống và cấu trúc không phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi. Họ dành nhiều sự chú ý đến vấn đề thăng chức, tuyển dụng và phát triển con người. Họ dành nhiều nỗ lực hơn cho các dự án tái cấu trúc mới so với những dự án ban đầu. Họ hiểu rằng không chỉ nỗ lực trong vài tháng mà phải trong nhiều năm. Trên thực tế, khi định lượng mức độ thay đổi mỗi năm của một trường hợp thành công nhất trong 07 năm, theo thang điểm từ 1 (thấp) đến 10 (cao), năm thứ nhất được 2 điểm, năm thứ hai 4 điểm, năm thứ ba 3 điểm, năm thứ tư 7 điểm, năm thứ năm 8 điểm, năm thứ sáu 4 điểm và năm thứ bảy 2 điểm. Đỉnh cao đến vào năm thứ năm, tròn 36 tháng sau loạt thắng lợi nổi bật đầu tiên.

[SAI LẦM THỨ TÁM ]

KHÔNG BIẾN NHỮNG THAY ĐỔI THÀNH MỘT PHẦN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Những thay đổi chỉ thật sự ăn sâu bám rễ khi nó trở thành “cách chúng ta làm việc”,  ngấm vào từng suy nghĩ và hành động của từng thành viên trong tổ chức . Chỉ đến khi sự thay đổi trong hành vi trở thành chuẩn mực xã hội và tạo nên giá trị được chia sẻ rộng rãi, thì chúng sẽ ăn sâu vào trong tiềm thức ngay khi áp lực thay đổi không còn.

Bài học thực tế: Hai yếu tố giúp biến những thay đổi thành một bộ phận của văn hóa tổ chức bao gồm: (i) chỉ ra cho mọi người thấy mối liên hệ trực tiếp giữa hành vi  với kết quả, và (ii) đảm bảo đội ngũ quản lý kế cận là những người có cùng quan điểm.

Có hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi đối với văn hóa doanh nghiệp. Đầu tiên là cho mọi người thấy cách tiếp cận, hành vi và thái độ đổi mới của họ đã giúp cải thiện hiệu suất chung ra sao. Trong một số trường hợp, kết quả được cải thiện khi cấp trên trực tiếp là một lãnh đạo có sức hút và đội ngũ phía dưới có xu hướng gắn những kết quả đó với phong cách lãnh đạo của người đứng đầu. Để mọi người nhận ra những mối liên hệ đúng, các hoạt động truyền thông nội bộ phải tốt. Đó có thể là thảo luận về lý do hiệu suất tăng lên trong mọi cuộc họp quan trọng; hoặc liên tục phân tích về những thay đổi giúp làm tăng doanh thu trên các kênh thông tin của công ty.

Yếu tố thứ hai là phải có đủ thời gian để đội ngũ quản lý cấp cao kế nhiệm thực sự là hiện thân của cách làm mới. Một quyết định sai lầm về người kế vị có thể hủy hoại toàn bộ nỗ lực trước đó. Bởi vì, hội đồng quản trị không phải là một phần quan trọng trong nỗ lực đổi mới và việc không hiểu rõ khiến họ không thể nhận ra lựa chọn của mình là một sai lầm. Trong một doanh nghiệp, vị giám đốc điều hành sắp về hưu đã thất bại khi thuyết phục hội đồng quản trị chấp nhận một ứng cử viên ít kinh nghiệm hơn nhưng thể hiện tốt hơn trong quá trình đổi mới. Ở hai doanh nghiệp khác,  CEO đã lựa chọn không phản đối vì tin rằng sự chuyển đổi là không thể bị đảo ngược. Họ đã sai. Chỉ trong vòng hai năm, các dấu hiệu đổi mới bắt đầu biến mất ở cả hai công ty này.

. . .

Người ta còn mắc phải nhiều sai lầm khác nữa, nhưng tám lỗi này là những sai lầm cơ bản. Mọi thứ có vẻ hơi quá đơn giản trong một bài báo ngắn. Nhưng trên thực tế, ngay cả những nỗ lực đổi mới thành công cũng không phải được sắp xếp sẵn, ngược lại chúng luôn ẩn chứa nhiều bất ngờ. Dường như chỉ cần một tầm nhìn tương đối đơn giản cũng có thể dẫn dắt mọi người vượt qua cả cuộc chuyển đổi lớn, vì vậy khi xác định được tầm nhìn để tạo ra sự thay đổi sẽ làm giảm mức độ sai lầm. Càng ít sai lầm thì càng tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Sleader đồng hành cùng doanh nghiệp Việt trên con đường đi tới thành công

Nguồn: Sleader biên dịch và tổng hợp

John P. Kotter (2022), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Havard Business Review, <Leading Change: Why Transformation Efforts Fail (hbr.org)> Trích dẫn ngày 28/11/2022.