Nói chung là sai lầm khi nói rằng: “Chúng ta đang có lãi thì chiến lược của chúng ta không thể sai”. Ngay cả khi công ty đang thoi thóp và không thể cứu vãn được nữa thì vẫn có thể tạo ra lợi nhuận khổng lồ và đáp ứng mọi tiêu chuẩn của các nhà phân tích tài chính. Tương tự, cũng không thể nói rằng: “Chúng ta đang thua lỗ, vì thế chúng ta phải thay đổi chiến lược”. Thông thường, chiến lược tốt sẽ đẩy một doanh nghiệp vào nợ nần trong vài năm, nhất là khi chiến lược hướng tới sự đổi mới căn bản.
Những số liệu tác nghiệp chỉ có thể biện minh cho các biện pháp tác nghiệp. Còn những biện pháp chiến lược chỉ có thể được chứng minh bằng các lập luận và thông tin chiến lược.
Đọc thêm: Bạn đang quản trị chiến lược hay chỉ quản trị tác nghiệp?
Những gì có vẻ hợp lý về mặt dữ liệu tác nghiệp thì có thể hoàn toàn sai lầm về mặt chiến lược và ngược lại
Nhìn từ góc độ chiến lược, việc quá tập trung vào các dữ liệu và con số tác nghiệp gần như lúc nào cũng dẫn tới những giải pháp gây hại cho doanh nghiệp. Lợi nhuận hiện tại không nhất thiết là kết quả của việc theo đuổi chiến lược đúng đắn. Thông thường, lợi nhuận – đặc biệt là mức lợi nhuận quá cao, có được là bởi tiềm năng chiến lược bị khai thác quá mức và do đó đã dẫn đến cạn kiệt. Chẳng hạn, có thể dễ dàng cải thiện số liệu tác nghiệp bằng cách giảm chi phí cho các hoạt động như nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn nhân lực hay marketing. Từ góc nhìn vận hành thì giảm chi phí là tốt, thậm chí bắt buộc phải giảm chi phí trong một số trường hợp nhất định. Tuy nhiên, tiềm năng chiến lược của doanh nghiệp trong những trường hợp này lại thường gặp rủi ro.
Ngược lại, như đã phân tích, ngay cả chiến lược rõ ràng là tốt và đúng cũng không nhất thiết sẽ tạo ra lợi nhuận cao, tạo ra dòng tiền hay doanh thu lớn mà nhiều khi còn ngược lại, ít nhất trong giai đoạn ban đầu. Do đó, theo quan điểm vận hành, các hành động đi liền với chiến lược có vẻ như sai lầm, ngay cả khi các hành động đó đúng về mặt chiến lược và thậm chí còn cần thiết để duy trì sự tồn tại của công ty. Đó là tình thể tiến thoái lưỡng nan trong quản trị doanh nghiệp. Một công ty rơi vào tình trạng chật vật có lẽ phải từ bỏ các hoạt động kinh doanh có tiềm năng lớn nhưng đòi hỏi nhiều năm đầu tư, có nghĩa là phải hy sinh tương lai của mình. Ngược lại, một công ty quyết tâm xây dựng tiềm năng tương lai sẽ phải sẵn sàng chấp nhận sự sụt giảm của các chỉ số hoạt động, có thể là trong nhiều năm liền, tức là phải hy sinh hiện tại.
Cách quản trị công ty như vậy khó có thể nhận được sự ủng hộ của các nhà phân tích tài chính và các cổ đông, bởi vì thứ duy nhất có thể hứa hẹn là kết quả tương lai, nhưng nếu bị giảm sút thì thật quá buồn. Ngược lại, nếu các nhà quản lý cắt giảm tiềm năng tương lai, cố gắng duy trì và tối ưu hóa kết quả kinh doanh hiện tại thì họ có thể tạm thời có được sự hài lòng ở hiện tại, song phải hy sinh lợi nhuận trong tương lai. Điều này không làm các nhà quản lý bận tâm nhiều nếu họ đang tính nghỉ hưu hay ký hợp đồng làm việc có thời hạn, hoặc khi tư duy nhiệm kỳ ở một số vị trí quản lý cấp cao đang trở nên phổ biến, cũng như trong giai đoạn thị trường chứng khoán bùng nổ, hoặc nếu các khoản tiền thưởng của những nhà quản lý gắn với số liệu kinh doanh, mà thường là như vậy, mặc dù vẫn có những giải pháp khác, thậm chí là giải pháp chiến lược. Tất cả những điều này là dấu hiệu của việc lập trình hệ thống yếu kém, là hệ quả trực tiếp của tư duy chiến lược truyền thống, cụ thể là tư duy hướng vào cổ đông.
Bất cứ nhà quản lý nào chỉ tập trung vào một chiều của quản trị doanh nghiệp sẽ luôn có một nhiệm vụ tương đối dễ dàng. Việc tối đa hóa lợi nhuận hiện tại chẳng khó khăn gì nếu bạn không phải lo nghĩ cho tương lai. Và hầu hết các nhà quản lý sẽ không gặp vấn đề gì trong việc chuẩn bị cho tương lai nếu họ không phải lo nghĩ về kết quả hiện tại.
Vào những lúc có thay đổi lớn càng cần phải có chiến lược doanh nghiệp. Tương lai của một công ty không tự nhiên diễn ra, nó được tạo ra và định hình bởi quản trị chiến lược. Vì vậy, mặc dù số liệu tài chính có thể rất quan trọng song phải luôn nhận thức được bản chất hoạt động của nó. Nếu một công ty chỉ được quản lý theo các khía cạnh tài chính thì có nghĩa là nó được quản lý về mặt tác nghiệp.
Nghệ thuật quản trị doanh nghiệp là ở chỗ phải làm được cả hai việc cùng một lúc. Chuẩn bị cho tương lai và đạt kết quả tốt ở hiện tại. Làm cho nghệ thuật đó trở thành một nghề được dạy và học là mục đích của lý thuyết quản trị đúng đắn và hệ thống định vị được trình bày trong cuốn sách “CHIẾN LƯỢC: Định hướng trong một thế giới Mới phức hợp”. Đặc biệt, trong Hội thảo “VƯỢT BÃO: TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN HÀNH ĐỘNG” tới đây, GS. Fredmund Malik, tác giả cuốn sách sẽ trực tiếp trao đổi với các nhà lãnh đạo, các doanh nhân, chuyên gia Việt Nam về “nghệ thuật quản trị doanh nghiệp” này.
————————————————————
Nguồn: SLEADER biên tập
Fredmund Malik (2023). Chiến lược: Định hướng trong Thế Giới Mới phức hợp, bản dịch của TS. Dương Thu và Nguyễn Thu Thảo, Nhà xuất bản Thế Giới.
