Chuyên gia về quản lý giải thích tại sao nhiều nhà quản lý đã không chuẩn bị cho cuộc khủng hoảng này và những gì mà họ có thể học được từ các kiểm soát viên không lưu và các phi công.

Fredmund Malik, chuyên gia quản lý, nhà tư vấn và tác giả cuốn sách bán chạy nổi tiếng “Quản lý hiệu quả trong thế giới đại chuyển đổi” đã biết rất rõ điều gì khiến các nhà quản lý hàng đầu quan tâm nhất trong những ngày gần đây, đó chính là câu hỏi “Làm thế nào để một lần nữa vực dậy nền kinh tế và doanh nghiệp? Trong cuộc phỏng vấn với Handelsblatt, vị giáo sư về quản trị doanh nghiệp tại đại học St. Gallen, đồng thời là Nhà sáng lập, kiêm Chủ tịch Viện Malik, Thuỵ Sỹ đã nói:“Đó là một thách thức, một áp lực rất lớn, chưa bao giờ lớn đến thế. Không còn giấc ngủ ngon nữa, mọi người đều bận rộn cả ngày lẫn đêm với câu hỏi làm thế nào để tiếp tục duy trì nền kinh tế và doanh nghiệp”.

Phóng viên (PV): Thưa giáo sư Fredmund Malik, theo ông, các nhà quản lý hàng đầu của mỗi quốc gia quan tâm đến điều gì nhất hiện nay?

GS. Malik: Họ quan tâm đến vấn đề là làm thế nào để vực dậy nền kinh tế và doanh nghiệp riêng của họ một lần nữa. Ví dụ tại nước Đức, không chỉ tính các doanh nghiệp mà cả chính quyền, các bệnh viện và các trường học, có khoảng bốn triệu tổ chức. Nếu chỉ có một phần trăm trong số đó, tức là 40.000 tổ chức, mà có mối quan hệ tương tác với nhau, thì việc vực dậy nền kinh tế là một thách thức lớn mà chúng ta chưa bao giờ phải đối mặt trước đây.

PV: Điều gì là khó khăn nhất trong thời điểm hiện tại?

GS. Malik: Sự phức hợp. Điều này không chỉ liên quan đến quản trị kinh doanh, mà sự phức hợp đã vượt ta khỏi tầm kiểm soát của lĩnh vực này. Chúng ta đang trong một sự chuyển đổi sâu rộng và có khả năng là lớn nhất trong lịch sử. Một trong những ảnh hưởng chính là số hóa. Bởi vì nó dẫn đến việc kết nối mọi thứ với nhau trên khắp toàn cầu và ngày càng phức tạp hơn. Qua đó, hai điều vĩ đại của nhân loại – không gian và thời gian – đều trở nên vô nghĩa. Người ta không cần phải đến Trung Quốc để làm việc. Việc đó được tiến hành trực tiếp tại chỗ và việc phản hồi trở lại cũng nhanh như vậy chỉ trong chớp mắt.

PV: Nhưng đây không phải là một hiện tượng mới. Chúng ta đã nói về số hóa từ những năm 1970, thưa Giáo sư?

GS. Malik: Nhưng không phải ở cấp độ và với tần suất như ngày hôm nay. Chúng ta phải nhận thức thấu đáo rằng khủng hoảng Corona như là một phần của sự chuyển đổi và thay đổi này.

PV: Ông hãy giải thích rõ điều này hơn?

GS. Malik: Điều này có thể được minh họa rõ nhất bằng mô hình đường cong hình chữ “S”, bao gồm 2 đường cong đặt lên nhau: một đường màu đỏ và một màu xanh lá cây. Các màu sắc này không liên quan tới chính trị. Tôi lấy đường cong S vì không có gì phát triển tuyến tính trong tự nhiên, kể cả nền kinh tế cũng vậy. Đường cong S màu đỏ đại diện cho hệ thống cũ. Người ta có thể kéo dài thời gian tồn tại của nó một chút, nhưng cuối cùng sẽ sụt giảm. Trong khi đó, hệ thống mới được thể hiện bằng đường cong S màu xanh lá cây. Chúng ta đang trong quá trình chuyển đổi, nhiều quy trình vẫn chưa phù hợp. Và sự xuất hiện của virus Covid-19 hiện đang buộc chúng ta phải làm điều này.

PV: Chúng ta cũng đã nói về sự phức hợp trong một thời gian dài phải không?

GS. Malik: Đúng, nhưng không nhiều đến mức như bây giờ. Tuy nhiên đến nay chỉ có một vài nhà quản lý hàng đầu quan tâm đến việc này. Nhiều người muốn giảm sự phức hợp và làm cho mọi thứ dễ dàng hơn. Đây là phản ứng sai lầm. Sự phức hợp là một nguyên liệu thô quan trọng trong một thế giới chuyển đổi và không thể đoán định. Sự phức hợp là nguồn gốc của trí thông minh, sự sáng tạo, khả năng thích ứng và tính linh hoạt.

Ai đối phó với sự phức hợp một cách chính xác, thì có thể phản ứng tốt với những điều bất ngờ vì người đó nhiều lựa chọn hơn, nhiều cơ hội để phát triển hơn. Và trong nhiều trường hợp, không thể đơn giản là giảm thiểu sự phức hợp.

PV: Ví dụ về vấn đề này là gì ?

GS. Malik: Người ta có thể cố gắng điều chỉnh một ngã tư giao thông phức hợp với một giải pháp đèn giao thông nhiều tính năng và rất đắt tiền. Nhưng người ta cũng có thể làm điều đó với một vòng xuyến – đẹp mắt, hiệu quả và tiết kiệm, với tỷ lệ tai nạn giảm tới 60 phần trăm.

PV: Do đó, giáo sư cho rằng các nhà quản lý hàng đầu đang chuẩn bị không tốt cho sự phức hợp ngày càng tăng này?

GS. Malik: Khoảng một nửa trong số họ đang thực hiện một cách chật vật. Nhiều người nhầm lẫn sự phức hợp với khó khăn. Tất nhiên có nhiều điểm đòn bẩy để đơn giản hóa, để giảm thiểu sự phức hợp.

PV: Làm thế nào để đối phó với sự phức hợp ngày càng tăng một cách tốt nhất?

GS. Malik: Tôi lấy ví dụ như thế này. Khi chơi một bản giao hưởng cổ điển của Beethoven, Tôi có thể chơi theo hai cách. Cách thứ 1: Sẽ chơi theo một thứ tự sau: đầu tiên là đàn Violin thứ nhất sẽ chơi, sau đó là các Violin thứ hai và thứ ba, sau đó là đàn Cello, sáo và cuối cùng là các nhạc cụ trong bộ khí. Từng nốt nhạc đã được chơi, từng dấu lặng đã ngân vang cho đến khi kết thúc bản nhạc, nhưng đó không phải là một bản giao hưởng. Nhưng nếu chúng ta để tất cả 160 nghệ sĩ chơi cùng nhau, đó là một bản giao hưởng. Các nghệ sĩ cần chơi đồng thời thay vì tuần tự. Và điều cần thiết cho việc đó là một người chỉ huy dàn nhạc.

PV: Làm thế nào để giữ một doanh nghiệp vận hành trong một cuộc khủng hoảng như vậy?

GS. Malik: Đây là vấn đề mà điều khiển học, khoa học về giao tiếp và tự điều chỉnh sẽ phát huy tác dụng. Nhà quản trị doanh nghiệp phải truyền đạt cho mọi nhân viên biết rằng về mặt tổng thể doanh nghiệp đang ở trong trạng thái nào, để từ đó họ có thể hành động phù hợp đối với trạng thái đó, đúng với nghĩa vụ và trách nhiệm của bản thân họ.

Phản hồi, thuật ngữ nổi tiếng nhất trong điều khiển học, đóng vai trò rất quan trọng ở đây. Chúng ta luôn phải thông báo tín hiệu về những gì chúng ta đang tiếp nhận. Trong cuộc nói chuyện, nếu bạn không thường xuyên lặp lại việc nói “vâng” hoặc “gật đầu đồng ý” hay “tỏ vẻ nghi ngờ” thì tôi sẽ không biết cuộc trò chuyện đang diễn ra như thế nào.

PV: Điều đó có nghĩa là gì?

GS. Malik: Trong vận tải hàng không, khi kiểm soát viên không lưu tại tháp đưa ra hướng dẫn cho cơ trưởng trong buồng lái tăng độ cao hành trình từ 3000 lên 4000 mét: Phi công làm gì tiếp theo?

PV: Tăng độ cao hành trình lên 4000 mét?

GS. Malik: Đó là điều mà hầu hết các nhà quản lý trả lời khi tôi hỏi họ. Nhưng, Không, đầu tiên, phi công phải đảm bảo rằng anh ta đã hiểu chính xác. Anh ta xác nhận tin nhắn đó bằng cách nhắc lại: “Độ cao hành trình mới 4000 mét, kết thúc”. Sau đó, kiểm soát không lưu làm gì? Họ xác nhận về phản hồi của phi công. Sau khi phi công tăng độ cao hành trình đạt 4000 mét, anh ta tiếp tục báo cáo với kiểm soát không lưu. Và kiểm soát không lưu trong tháp xác nhận rằng anh ta đã nắm rõ vấn đề này. Theo cách này, họ hoàn thành 1 vòng lặp phản hồi.

PV: Và ông hiểu điều đó theo điều khiển học?

GS. Malik: Đây là một trong nhiều yếu tố cốt lõi của vận hành điều khiển học. Không có thông tin phản hồi thì không có vận hành. Hệ thống phản hồi này thực hiện tại tất cả các sân bay của mỗi quốc gia. Trong mọi điều kiện thời tiết, mọi thời điểm, hệ thống này vận hành tốt đến mức không có tai nạn nào với 150.000 đến 200.000 chuyến bay mỗi ngày trong điều kiện thông thường.

Ngày nay, càng có nhiều hơn các nhà máy, các hệ thống hỗ trợ lái xe và trạm phẫu thuật trong phòng khám vận hành tốt nhờ số hóa. Tuy nhiên, trong quản lý, hệ thống phản hồi này chỉ hoạt động trong khoảng một phần ba các doanh nghiệp

PV: Tại sao điều đó chỉ vận hành cho một phần nhỏ trong quản lý doanh nghiệp?
GS. Malik: Một phần là vì nội dung không được giảng dạy một cách có hệ thống. Đào tạo quản lý vẫn gắn chặt trong giảng dạy quản trị kinh doanh. Trong trường hợp chúng ta vẫn làm việc và gặp mặt nhau hàng ngày thì mọi việc vẫn vận hành bình thường. Các phản hồi có khi được tự động hiểu bởi có thể nhận ra các biểu cảm trên khuôn mặt.

Nhưng ngày nay, các hoạt động làm việc liên lạc ở khoảng cách xa trên toàn thế giới và đặc biệt trong thời kì khủng hoảng hiện nay, thì phản hồi trong hoạt động giao tiếp ngày càng quan trọng hơn.

PV: Điều tích cực nhất mà ông đã nghe từ một người quản lý trong vài ngày qua là gì?

GS. Malik: Đó là ý chí và niềm tin được thể hiện với suy nghĩ tuyệt vời: chúng ta có thể làm được! Chúng ta chưa biết làm thế nào, nhưng cũng đã có can đảm để tuyên bố điều đó và chúng ta có thể làm được điều tuyệt vời.

PV: Thưa giáo sư Malik, cảm ơn ông về cuộc phỏng vấn.

Nguồn: handelsblatt.com – Sleader biên dịch