1. Giao tiếp – một trong những mắt xích dễ đứt gãy nhất trong chuỗi vận hành tổ chức hiện nay
Trong phần lớn các tổ chức, giao tiếp là một trong những mắt xích dễ đứt gãy nhất trong chuỗi vận hành tổ chức hiện nay. Việc giao tiếp kém, thiếu hiệu quả gây ra tổn thất nghiêm trọng mỗi ngày, từ những hiểu lầm (có thể tiêu tốn rất nhiều chi phí), đến việc nhân viên mất động lực, bị sa thải nội bộ hoặc chính thức, mất niềm tin… và còn nhiều hệ lụy khác. Đó là lý do tại sao giao tiếp luôn là một trong những chủ đề được đề cập thường xuyên trong sách quản trị và các hội thảo chuyên đề. Rất nhiều điều được chia sẻ nghe có vẻ đúng và thú vị.
Tuy nhiên, thực tế lại không đạt được kỳ vọng đó, trong khi giao tiếp chính là yếu tố giúp xây dựng hệ thống giao tiếp hiệu quả và đáng tin cậy. Và mục tiêu tối thượng của giao tiếp trong tổ chức là: Đảm bảo hệ thống vận hành ổn định, đáng tin cậy, kể cả trong những điều kiện khó khăn nhất, vào bất kỳ thời điểm nào, và không phụ thuộc vào cảm xúc hay cá nhân cụ thể.
2. Bốn giai đoạn của giao tiếp đáng tin cậy – giao tiếp hiệu quả
Trong phần tiếp theo, tôi sẽ mô tả logic của giao tiếp đáng tin cậy. Tôi lấy ví dụ từ một trong những hệ thống vận hành gần như hoàn hảo trong mọi điều kiện, kể cả những điều kiện khó khăn nhất: đó là hệ thống điều phối không lưu quốc tế, đặc biệt là sự phối hợp giao tiếp giữa phi công và kiểm soát viên không lưu. Việc giao tiếp trong hệ thống này diễn ra qua 4 giai đoạn, nhằm đảm bảo thực hiện chính xác và không sai sót các thao tác bay dự định.
Dưới đây là một vài con số: Nếu chỉ tính các chuyến bay chở khách (không tính máy bay vận tải và quân sự), thì toàn cầu có khoảng 130.000 chuyến bay mỗi ngày, tương đương 46 triệu chuyến trong năm 2018, diễn ra suốt 24 giờ, trong mọi điều kiện thời tiết…
Vậy đã có bao nhiêu vụ tai nạn? Năm 2018 có 15 vụ, năm 2017 có 10 vụ. Và số người thiệt mạng năm 2018 là 556 người còn năm 2017 là 44 người. Năm 2017 là năm an toàn nhất, với xác suất xảy ra tai nạn chỉ là 1 trên 127 triệu. Dù đúng là có sự chậm trễ và các vấn đề đang tích lũy, nhưng thực sự ít có hệ thống nào hoạt động hiệu quả hơn giao thông hàng không toàn cầu. Vì sao? Nhờ vào năng lực quản lý, và đặc biệt là nhờ vào giao tiếp. Chẳng hạn, chỉ riêng Frankfurt, mỗi ngày có khoảng 1.300 lượt cất – hạ cánh, diễn ra trong mọi điều kiện thời tiết, trong khi không phận và sân bay luôn trong tình trạng quá tải kéo dài.
Tôi gọi logic của kiểu giao tiếp này là “Khép lại vòng phản hồi kép” bởi vì nó bao gồm hai vòng giao tiếp được khép lại nhờ phản hồi. Hệ thống giao tiếp này bao gồm hai loại thông điệp khác nhau:
- Thông điệp về nội dung được chia sẻ hai chiều.
- Sự xác nhận hai chiều về nội dung của thông điệp nhằm đảm bảo đã hai bên đã hiểu rõ.
3. Ví dụ: Vòng lặp phản hồi
Việc trao đổi thông tin giữa phi công và kiểm soát viên không lưu tuân theo một logic như sau (tôi sẽ lược bỏ một số chi tiết kỹ thuật bổ trợ cho việc giao tiếp hiện nay):
Giai đoạn 1 của giao tiếp
Hướng dẫn từ kiểm soát viên trong tháp điều khiển gửi đến phi công: “Tăng độ cao bay từ 3000 lên 4000 mét” (= thông điệp nội dung). Vậy phi công làm gì tiếp theo? Hầu hết các nhà quản lý trong các buổi đào tạo của tôi đều nói: Anh ta thực hiện lệnh đó. Không, anh ta không làm vậy ngay. Anh ta xác nhận lại chỉ dẫn của tháp điều khiển, và bằng cách đó, đảm bảo rằng mình đã hiểu đúng yêu cầu của kiểm soát viên.
Giai đoạn 2 của giao tiếp: (= thông điệp phản hồi)
Câu trả lời của phi công gửi về tháp điều khiển: “Độ cao mới 4000 mét”.
Vậy tiếp theo phi công làm gì? Vẫn chưa làm gì cả. Tuy nhiên, kiểm soát viên không lưu thì sao? Ông ấy xác nhận lại = nghĩa là đã hiểu đúng.
Thực hiện: Chỉ đến lúc này, không phải trước đó, phi công mới thực hiện thao tác thay đổi độ cao. Đây chính là quá trình thực tế được kiểm soát thông qua giao tiếp nội dung. Vậy khi đến độ cao 4000 mét, phi công sẽ làm gì?
Giai đoạn 3 của giao tiếp (= thông điệp nội dung)
Phi công báo lại cho tháp điều khiển: “Độ cao mới 4000 mét”. Tháp điều khiển đang làm gì?
Giai đoạn 4 của giao tiếp (= thông điệp giao tiếp)
Tháp điều khiển xác nhận rằng họ đã hiểu: “Độ cao mới 4000 mét”.
Kết quả: Hệ thống nằm trong tầm kiểm soát.
Chỉ có logic này, hai chu trình khép kín nhờ giao tiếp xác nhận bằng phản hồi, mới dẫn đến giao tiếp thực sự, vận hành một cách đáng tin cậy và không thể nhầm lẫn. Hình thức giao tiếp này tuân theo các quy tắc của điều khiển học và lý thuyết thông tin. Những quy tắc đó đảm bảo rằng gần như không có sai sót hay nhầm lẫn nào, và do đó không có tai nạn xảy ra.
4. Vẫn là logic đó nhưng dễ áp dụng hơn trong thực tiễn vận hành
Trong một doanh nghiệp, người ta có thể không dùng thuật ngữ giống như trong ngành kiểm soát không lưu, nhưng nếu tổ chức muốn vận hành hiệu quả, họ sẽ sử dụng cùng một logic giao tiếp. Kết thúc một cuộc họp, một trưởng nhóm dày dạn kinh nghiệm có thể nói với nhóm của mình: “Tôi muốn tổng kết lại một lần nữa những gì chúng ta vừa thống nhất…” Và một nhân viên có kinh nghiệm có thể nói với sếp sau cuộc trao đổi: “Em muốn nhắc lại ngắn gọn cách em đã hiểu ý của anh/chị.” Cách diễn đạt có thể khác nhau, nhưng logic thì vẫn giống nhau.
5. Trong tất cả các tổ chức hiệu suất cao
Loại hình giao tiếp này xuất hiện trong tất cả các tổ chức hiệu suất cao, những nơi đòi hỏi sự đáng tin cậy tuyệt đối (nếu không thì họ không thể vận hành được).
Những tổ chức như vậy bao gồm các lực lượng cứu hộ (trên đường, trên biển và trên núi), cảnh sát, lính cứu hỏa và các đơn vị tương tự. Điều đặc biệt là họ không thể lên kế hoạch chi tiết cho tình huống thực tế từ trước, khiến mọi thứ càng trở nên khó khăn hơn. Tuy nhiên, họ có thể chuẩn bị kỹ càng cho những tình huống thực sự xảy ra, và họ đã làm điều đó một cách cẩn trọng.
Cùng logic giao tiếp này cũng được áp dụng trong các môn thể thao như đua thuyền buồm, đua xe rally và leo núi, vốn cũng là những hoạt động đòi hỏi hiệu suất cực cao. Và hậu quả của giao tiếp sai lệch trong các tình huống này là vô cùng nghiêm trọng.
Ở các loại hình tổ chức khác, giao tiếp thường kém hiệu quả hơn, và chính vì giao tiếp yếu, nên người ta càng nói nhiều về nó. Tuy nhiên, điều thú vị là những điểm yếu nghiêm trọng này lại có thể được khắc phục dễ dàng và nhanh chóng. Các nhà quản lý và nhân viên dày dạn kinh nghiệm thường sẽ tự xử lý được mà không cần hướng dẫn thêm.
Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược biên dịch từ Malik Letter, số 31 tháng 8.2025
