Định hình chiến lược như thế nào khi tương lai đang rất mơ hồ?

Ba “định nghĩa” về chiến lược ở trên có tầm quan trọng đặc biệt – có lẽ là chưa từng có trong lịch sử – đối với cuộc Đại chuyển đổi Thế kỷ 21, khi những thay đổi sâu sắc hiện tại đang tạo ra một Thế giới Mới với nhiều biến số khó lường.

Chiến lược là phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt kiến thức rất khó khắc phục. Nếu đã nắm rõ mọi thứ cần biết để đưa ra được những quyết định có tầm ảnh hưởng lớn, chúng ta sẽ không cần đến chiến lược, thay vào đó chỉ cần lập kế hoạch thông thường bằng cách trích xuất dữ liệu và thông tin hiện có. Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta không bao giờ có thể biết hết mọi thứ cần biết bởi ở vai trò nhà điều hành, chúng ta phải làm việc và quản lý trong tình trạng siêu phức hợp của các hệ thống quy mô lớn được kết nối với nhau trên toàn cầu và dưới tác động của sự thay đổi gia tăng từng ngày. Chúng ta cũng liên tục phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt thông tin và kiến thức, bởi để hiểu cặn kẽ bản chất các hệ thống này là rất khó và điều quan trọng hơn, các hệ thống này thường thay đổi nhanh hơn so với tốc độ mà chúng ta có thể đưa ra quyết định.

Tuy nhiên, cả ba quan điểm nêu trên đều không cho rằng chúng ta không có khả năng biết bất kỳ điều gì về tương lai. Thông thường, chúng ta có thể biết nhiều hơn những gì chúng ta tưởng tượng. Nhưng để đạt được điều đó, thay vì đi theo những cách tiếp cận và lối tư duy lỗi thời, chúng ta cần tập trung vào các phương pháp mới, chẳng hạn như các phương pháp sẽ được trình bày trong cuốn sách “Chiến lược: Định hướng trong một Thế giới Mới phức hợp”.

Kiến thức tồn tại trong một tổ chức thường được phân bố rải rác, thiếu hệ thống trong khi các nhà quản lý lại chưa biết cách làm cho khối kiến thức đó được kích hoạt và phục vụ công việc. Vậy nên, họ thường không nắm rõ các nội dung cũng như khối lượng kiến thức có trong tổ chức của mình. Đây cũng chính là lý do tại sao kiến thức quan trọng thường không được khai thác hiệu quả. Một lần nữa, các phương pháp không phù hợp là nguyên nhân chính gây ra tình trạng trên. Do vậy, sẽ có những giải pháp thay thế mới, như là Đồng hợp để có thể sử dụng để khai thác kinh nghiệm và kiến thức của nhân sự trong tổ chức.

Các nhà quản lý vẫn luôn tin rằng họ đã nắm rõ những thông tin. Điều này tạo ra một cảm giác an toàn giả tạo và do đó, họ lại tiếp tục duy trì các hệ thống cũ. Tuy nhiên, điều nguy hiểm nhất là chúng ta thường không biết chính xác những thông tin nào là cần thiết để xây dựng chiến lược phù hợp. Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế, bởi lẽ các thông tin được sử dụng làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược lại hoàn toàn không có ý nghĩa đối với các quyết định chiến lược, thậm chí còn làm chệch hướng. Còn một nguyên nhân nữa, đó là: các dữ liệu chiến lược không được sử dụng cho việc xây dựng chiến lược, thay vào đó lại sử dụng các dữ liệu tác nghiệp.

Nếu những sai lầm này sớm được phát hiện thì những vụ sụp đổ trong lĩnh vực tài chính có lẽ đã không xảy ra bởi nguyên nhân chính của những vụ sụp đổ này xuất phát từ những sai lầm mà lẽ ra cần được xử lý một cách chính xác bằng kỹ năng đặc biệt. Do đó, hoàn toàn sai lầm khi mọi người đều cho rằng cuộc khủng hoảng là không thể đoán trước với giọng điệu tỏ ra nguy hiểm cùng thái độ ra vẻ hiểu chuyện. Lối nghĩ này từ lâu đã được gieo rắc vào chiến lược của nhiều tổ chức, bao gồm cả hầu hết các tổ chức tài chính và cơ quan quản lý. Tương tự, nhiều tổ chức có tầm ảnh hưởng và sự tín nhiệm, chẳng hạn như cơ quan đánh giá xếp hạng, công ty tư vấn, hãng truyền thông và trường đào tạo về kinh doanh đã đi vào con đường tự tiêu vong.

Những gì mà các tổ chức ca tụng như là những thành công vang dội trong nhiều năm – đôi khi vẫn còn ca tụng chỉ vài ngày trước khi sụp đổ – thực tế lại là những dấu hiệu rõ ràng dự báo tương lai không tốt đẹp. Ngay cả thời điểm sụp đổ cũng tương đối dễ xác định, mặc dù chỉ bằng các công cụ vốn không bị ảnh hưởng bởi những sai lầm này. Sự sụp đổ của ngành công nghiệp ô tô Mỹ là một trường hợp điển hình: Do nhận thức muộn màng, người ta đã không công khai sự thật về việc ngành công nghiệp này sụp đổ là do các chiến lược sai lầm – điều này chỉ trở nên rõ ràng từ giữa những năm 1970.

Mặt khác, có rất nhiều minh chứng về các công ty không mắc phải những sai lầm này và được quản lý xuất sắc trong nhiều thập kỷ qua, trong đó phải kể đến Nestlé từ đầu những năm 1980, Volkswagen từ đầu những năm 1990 và Microsoft kể từ khi hợp tác với iBM. BMW và Tập đoàn Berkshire Hathaway của Warren Buffett cũng là những minh chứng khác. Khi không phải chịu áp lực từ các thị trường tài chính, nhiều doanh nghiệp gia đình – hay còn gọi là các công ty được lãnh đạo bởi chủ doanh nghiệp (ELC) đã tránh được phần lớn những sai lầm rõ ràng dẫn đến khủng hoảng kinh tế thế giới. Tuy nhiên, ngay cả những công ty kiểu này cũng sẽ cần đến các hệ thống mới phục vụ mục đích định hướng, thông tin và kiểm soát nhằm đối phó với những thách thức của cuộc Đại chuyển đổi.

Quan điểm của Gälweiler đã bác bỏ những sai lầm liên quan đến dữ liệu không chính xác, cũng như những hạn chế giả tạo và hoàn toàn không cần thiết do việc thiết lập các giới hạn thời gian (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn) vốn chỉ để che lấp khoảng thời gian mở mà chúng ta gọi là tương lai. Bằng việc sử dụng một phương pháp định vị mới, quan điểm này cung cấp một giải pháp gần như mang lại hiệu quả kỳ diệu để đối phó với những thách thức phức hợp, một giải pháp cho phép chúng ta tư duy từ điểm kết thúc ngược trở lại vị trí ban đầu, chứ không phải từ đầu đến cuối như thông thường.

Quan điểm của Drucker bác bỏ niềm tin sai lầm rằng tương lai là do số phận định trước và chúng ta chỉ cần dự đoán tương lai là có thể biết được điều gì sẽ xảy ra. Thay vì phải thụ động chấp nhận các sự kiện trong tương lai, chúng ta có thể chủ động định hình tương lai. Đối với đội ngũ lãnh đạo cấp cao, nhiệm vụ của họ chính là tiên phong tiến lên phía trước và chỉ họ mới có đủ phương tiện cũng như quyền lực cần thiết để làm điều đó.

Các giải pháp này được tích hợp cùng với các yếu tố khác nhằm hình thành một cách tiếp cận mới về quản trị chiến lược doanh nghiệp, chỉ ra những điều mà nhà quản lý cần biết để tìm kiếm kiến thức phù hợp ngay cả trong những điều kiện phức hợp nhất, đồng thời thiết kế và thực thi những chiến lược đáp ứng các yêu cầu: đúng, chính xác, nhanh chóng, thích ứng và có thể triển khai bằng cách kiểm soát theo thời gian thực.

Tóm lại, chiến lược phải đối phó với những yếu tố cấu thành sự thiếu hụt kiến thức, điều đã được đề cập trước đây – hay chính là kết quả của sự phức hợp và tính liên kết động của các hệ thống ngày nay trong phạm vi diễn ra các hoạt động hàng ngày của chúng ta. Việc cân bằng những yếu tố cấu thành sự thiếu hụt kiến thức sẽ mở ra các khía cạnh hoàn toàn mới trong chất lượng xây dựng chiến lược và cho phép áp dụng các giải pháp phù hợp ở những nơi mà tư duy thông thường về chiến lược đang và sẽ gặp thất bại.

Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược (SLEADER)

Tổng hợp

Fredmund Malik (2023). Chiến lược: Định hướng trong Thế Giới Mới phức hợp, bản dịch của TS. Dương Thu và Nguyễn Thu Thảo, Nhà xuất bản Thế Giới.