Với đầy đủ sự phức hợp và biến động bất ngờ, khó đoán định, các cuộc khủng hoảng luôn đòi hỏi một năng lực lãnh đạo và kỹ năng quản lý hiệu quả của các giám đốc điều hành. Nhưng thực tế, các CEO thường có xu hướng tập trung nỗ lực vào quản lý hơn là lãnh đạo.

Bài viết này sẽ nêu ra bốn cái bẫy mà hầu hết các nhà lãnh đạo mắc phải: 1) Nhìn nhận vấn đề ở góc độ hẹp; 2) Bị cuốn vào công việc quản lý; 3) Tập trung quá mức vào việc ứng phó; và 4) Bỏ quên các yếu tố con người.

Giống như mọi cuộc khủng hoảng khác, cuộc khủng hoảng vi-rút corona cũng có phần khởi đầu, bùng nổ và kết thúc. Sẽ rất hữu ích nếu chúng ta có thể suy nghĩ về sự khác biệt giữa những điều đã, đang và sẽ tồn tại. Khi bức rèm tương lai được vén lên, một số tổ chức sẽ tiếp tục bám trụ. Đối với một số tổ chức khác, tương lai của họ sẽ rất thảm khốc.

Giải quyết nhu cầu cấp thiết trong thời điểm hiện tại là nhiệm vụ của quản lý. Bạn cần phải đưa ra những lựa chọn tức thời và những quyết định quan trọng về phân bổ nguồn lực. Tốc độ phải nhanh và hành động phải quyết đoán.

Công việc lãnh đạo thì ngược lại. Bạn cần tập trung vào những gì có thể xảy ra tiếp theo và sẵn sàng để ứng phó với nó nhằm dẫn dắt mọi người đến một kết quả cuối cùng tốt nhất.

Để vượt qua khủng hoảng trong hoàn cảnh rủi ro và áp lực cao, các nhà lãnh đạo nên tránh rơi vào những cái bẫy dưới đây:

1. Nhìn nhận vấn đề ở góc độ hẹp

Bộ não con người được lập trình để thu hẹp phạm vi chú ý khi phải đối mặt với nguy cơ. Đó là cơ chế được tiến hóa để tự vệ. Cái bẫy là tầm nhìn của bạn bị bó hẹp ở những thứ trước mắt.

Các nhà lãnh đạo cần chủ động lùi lại phía sau để có thể nhìn thấy cả trung cảnh và hậu cảnh. Đó là năng lực lãnh đạo toàn diện – một cái nhìn bao quát, tổng thể về cả thách thức và cơ hội, giúp thúc đẩy các hoạt động quản lý có chỉ đạo tốt.

Chuẩn Đô đốc Cảnh sát biển Hoa Kỳ Peter Neffenger là phó chỉ huy trưởng sự cố quốc gia trong vụ tràn dầu Deepwater Horizon. Những nhận định của ông trong suốt quá trình diễn ra sự việc có thể tạo thành một bản đồ kết nối các tình huống đang diễn ra quanh vụ tràn dầu. Chúng bao gồm các vấn đề về pháp lý, hậu quả chính trị, các lo ngại về việc khởi động lại hoạt động kinh doanh, sức khỏe nền kinh tế, các cộng đồng bị ảnh hưởng, tác động tới môi trường, sự phối hợp giữa các lực lượng ứng phó và nhiều vấn đề khác nữa.

2. Bị cuốn vào công việc quản lý

Đối với những nhà lãnh đạo đã trưởng thành trong một tổ chức hoặc trong một ngành nghề cụ thể, quản lý khủng hoảng có thể là một công việc thú vị. Cái bẫy là chúng ta thường bị quay về vùng an toàn của bản thân. Chất Adrenaline sẽ tăng đột biến khi bạn ra quyết định và hành động. Bạn sẽ có cảm giác như mình đang tạo ra các giá trị hữu hình. Tuy nhiên, những gì diễn ra sau đó sẽ không khác gì tình trạng đường huyết tăng vọt, dẫn tới suy tim và đột quỵ.

Việc lãnh đạo trong khủng hoảng đòi hỏi phải có tầm nhìn xa, trái ngược với việc quản lý những gì ở hiện tại. Bạn cần dự liệu về những điều sẽ đến vào tuần tới, tháng tới và thậm chí năm tới để chuẩn bị trước cho những thay đổi sắp diễn ra. Dựa vào kinh nghiệm bản thân, bạn cần trao quyền và tin tưởng người của mình khi họ đưa ra những quyết định khó khăn, hỗ trợ và hướng dẫn họ hành động một cách phù hợp, đồng thời chống lại cám dỗ của việc lạm dụng chức quyền.

3. Tập trung quá mức vào việc ứng phó

Rủi ro và sự mơ hồ sẽ gia tăng trong một cuộc khủng hoảng. Cố gắng kiểm soát mọi thứ là cái bẫy dành cho các nhà lãnh đạo. Bạn đột nhiên lại tạo thêm các bước kiểm duyệt cho những quyết định không quá quan trọng. Tổ chức trở nên sa sút về khả năng ứng phó và bức xúc gia tăng mỗi khi có sự ràng buộc mới.

Việc cần làm là thiết lập trật tự thay vì kiểm soát. Trật tự là khi mọi người biết người khác mong đợi điều gì ở họ và họ có thể mong chờ điều gì ở người khác. Hãy xác định rõ những quyết định mà chỉ bạn mới có thể đưa ra và trao quyền quyết định đối với những phần còn lại kèm theo các giá trị và nguyên tắc rõ ràng.

Trong ứng phó với các vụ đánh bom ở Boston Marathon, Thống đốc Deval Patrick đã thường xuyên đến trung tâm chỉ huy để kiểm tra xem có thể giúp đỡ được gì, thay vì chỉ đạo mọi người phải làm thế nào. Ông xác định rõ rằng FBI phụ trách điều tra, thị trưởng Boston phụ trách các con phố, còn các chuyên gia là những người phù hợp nhất để thực hiện hầu hết các nhiệm vụ lâm thời. Ông đại diện cho chính phủ và giữ vai trò trung gian tin cậy với Nhà Trắng. Ông cũng nỗ lực hết sức nhằm đảm bảo các cộng đồng tại Massachusetts có được những sự hỗ trợ cần thiết để vượt qua nghịch cảnh.

4. Bỏ quên các yếu tố con người

Khủng hoảng thì vẫn là khủng hoảng, bởi vì chúng ảnh hưởng đến con người. Nhưng các nhà lãnh đạo lại thường bị mắc bẫy khi thay vì chú trọng vào con người, họ lại tập trung vào các chỉ số hàng ngày của giá cổ phiếu, doanh thu và chi phí cho dù chính các chỉ số đó là kết quả của những nỗ lực làm việc và phối hợp của mọi người.

Giải pháp là thiết lập một đội nhóm gắn kết bằng cách để mọi người cùng nỗ lực và tập trung vào mục tiêu trong một nhiệm vụ chung. Khi đó, với một phương pháp lãnh đạo toàn diện, nhiệm vụ sẽ trở nên hấp dẫn khi mỗi người đều hiểu được họ có thể đóng góp đến đâu, và hiểu rằng đóng góp của họ được công nhận.

James “Jimmy” Dunne là một trong ba đối tác quản lý của ngân hàng đầu tư Sandler O’Neill (nay là Piper Sandler). Sau vụ khủng bố ngày 11/9, ngân hàng mất đi 40% nhân sự và cả hai đối tác còn lại. Dunne đã nhìn ra sứ mệnh của mình: Một mặt duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh và mặt khác chăm lo cho các thành viên của Sandler O’Neill, thậm chí đến tận các vấn đề cá nhân của họ. Ông nhận ra, khi việc lãnh đạo càng dựa trên yếu tố con người thì các vấn đề trong kinh doanh dường như càng có khả năng tự giải quyết.

Hãy tưởng tượng lãnh đạo và quản lý giống như hai vòng tròn trong sơ đồ Venn (là một sơ đồ cho thấy tất cả các mối quan hệ logic có thể có giữa một số lượng hữu hạn các tập hợp). Trước khủng hoảng, hai vòng tròn phần lớn chồng lên nhau. Khi khủng hoảng gia tăng, hai vòng tròn dần tách rời nhưng sẽ không bao giờ tách biệt hoàn toàn, bởi vì hiện tại và tương lai phụ thuộc lẫn nhau. Một nhà lãnh đạo trong khủng hoảng làm việc hiệu quả nhất là khi họ chắc chắn rằng hiện tại đang được ai đó quản lý tốt, trong khi họ tập trung vào việc dẫn dắt tổ chức vượt qua khủng hoảng và hướng tới một tương lai hứa hẹn hơn.

Nguồn: SLEADER biên dịch và tổng hợp

McNulty và Marcus (2020), Are You Leading Through the Crisis … or Managing the Response? Havard Business Review, <https://hbr.org/2020/03/are-you-leading-through-the-crisis-or-managing-the-response> Trích dẫn ngày 16/8/2022.