Nếu nghiên cứu lịch sử các cuộc khủng hoảng kinh tế trong 30 năm trở lại đây, nhiều người nảy ra nghi vấn: Tại sao các doanh nghiệp dường như đang phát triển mạnh lại đột ngột vướng vào những rắc rối lớn, thậm chí tụt dốc và đứng bên bờ vực phá sản?
Trong những vụ sụp đổ điển hình như của ngành nhiếp ảnh thập niên 1990, ngân hàng Lehman hay công ty AIG (một trong những nhà cung cấp bảo hiểm lớn nhất thế giới) của Mỹ năm 2008, ngoại trừ một vài ngoại lệ, những người ủng hộ kinh tế học và quản trị kinh doanh này đã bị đánh bại mà không hề hay biết. Ngay cả khi công ty đã sụp đổ, họ vẫn không nhận ra rằng dữ liệu mà họ căn cứ để quản trị là vô ích đối với quản trị chiến lược.
Thiếu thông tin đúng
Trong hầu hết các trường hợp, những thảm họa kinh doanh như trên đều có cùng lý do: các công ty xây dựng chiến lược dựa trên những thông tin hoàn toàn không có ý nghĩa, thậm chí còn khiến các quyết định chiến lược đi chệch hướng.
Các công ty này đánh giá thành công của mình dựa trên dữ liệu tác nghiệp từ các báo cáo tài chính thường niên hay báo cáo kiểm toán bởi vì họ thiếu thông tin về phát triển chiến lược. Đến khi phải đối mặt với những diễn biến chiến lược bất lợi, họ mới nhận thấy những thông tin đang có không thể đáp ứng đầy đủ và kịp thời.
Quá tập trung vào số liệu tài chính
Từ đầu những năm 1990, nhiều nhà quản lý đã chú ý tới các khía cạnh tài chính trong hoạt động kinh doanh. Trong quá trình này, sự khác biệt giữa quản trị tác nghiệp và quản trị chiến lược đã hoàn toàn bị loại bỏ. Mặc dù các cụm từ “chiến lược”, “mang tính chiến lược” được sử dụng rất thường xuyên, song chúng ngày càng đề cập nhiều hơn đến các dữ liệu tác nghiệp và sau một thời gian, chỉ hàm ý tới giao dịch tài chính. Do đó, sự hiểu biết chung về chiến lược công ty và quản trị chiến lược đã không còn chính xác nữa.
Các kết quả tài chính là nền tảng cho thành công của doanh nghiệp, nhưng không phải là lý do mang lại thành công. Do đó, đặt ra những tiêu chuẩn cao nhất cho quản lý tài chính không có nghĩa là chú ý đặc biệt tới các số liệu tài chính, mà ngược lại phải đặt câu hỏi về nguồn gốc của các số liệu này.
Đánh đồng lợi nhuận với tình trạng khoẻ mạnh của doanh nghiệp
Không thể phủ nhận rằng doanh nghiệp phải tạo ra lợi nhuận. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa việc tạo ra và tối đa hóa lợi nhuận phải là mục tiêu cao nhất của một công ty.
Trước khi sụp đổ, hầu hết các doanh nghiệp đều tạo ra lợi nhuận tốt. Đó là lý do tại sao chẳng ai thắc mắc gì về chiến lược của họ. Trong khi đó, lợi nhuận chỉ có thể là mục tiêu cao nhất của quản trị tác nghiệp. Ngược lại, quản trị chiến lược tập trung vào các điều kiện cần phải đáp ứng để doanh nghiệp hoạt động có lợi nhuận.
Thu hẹp quản trị doanh nghiệp lại thành lợi nhuận chắc chắn sẽ dẫn tới việc hạn chế các hệ thống ra quyết định và kiểm soát, bó hẹp chúng trong khía cạnh quản lý thiên về tác nghiệp và hướng việc quản lý theo tư duy thiển cận, ngắn hạn. Gắn chặt vào quản trị tác nghiệp sẽ dẫn tới việc lơ là quản trị chiến lược và do vậy, suy rộng ra là công ty đã vứt bỏ tương lai của chính mình.
Không phân biệt được nhiệm vụ tác nghiệp với nhiệm vụ chiến lược
Có những nhiệm vụ thuộc về tác nghiệp và có những nhiệm vụ thuộc về chiến lược. Bản chất của nhiệm vụ sẽ quyết định thời hạn cho kế hoạch, chứ không phải ngược lại. Hầu hết các kế hoạch được gọi là dài hạn đơn thuần thuộc về tác nghiệp và không cung cấp hướng dẫn gì về chiến lược. Ta tưởng đó là kế hoạch và sự quản lý có chất lượng nhưng thực ra không phải.
Việc sử dụng các cụm từ “chiến lược” và “có tính chiến lược” thường rất mơ hồ. Nếu như không phân biệt rõ ràng được giữa marketing chiến lược và marketing tác nghiệp thì cả hai cụm từ đó đều không có tác dụng. Các khái niệm kiểm soát chiến lược hay quản trị nguồn nhân lực chiến lược cùng nhiều khái niệm khác cũng vậy. Kết quả của việc lạm dụng cụm từ “chiến lược” đó là: sự thấu hiểu về lô-gic quản trị doanh nghiệp đúng đã trở nên bị mờ nhạt.
Vậy, quản trị chiến lược hay quản trị tác nghiệp?
Dữ liệu tác nghiệp bao gồm: doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời, lãi góp, tính thanh khoản, dòng tiền, tốc độ tăng trưởng dòng tiền và bất cứ thông số nào sinh ra từ những con số này, không quan trọng là những con số này được ghi nhận trong ngắn hạn hay dài hạn, bao gồm hay không bao gồm chiết khấu. Ngay cả một bản phân tích dòng tiền trong 10 năm cũng chỉ là thông tin về tác nghiệp. Vì vậy, các hệ thống kiểm soát và thông tin trong kinh tế học kinh doanh, đặc biệt là tài chính kế toán chỉ đảm trách việc cung cấp dữ liệu hoạt động cho quản trị tác nghiệp, nhằm tăng tính tin cậy và đúng đắn của nó.
Trong khi quản trị tác nghiệp hiện thực hóa thành công của công ty, quản trị chiến lược tạo điều kiện cho điều đó diễn ra, nghĩa là mang lại tiềm năng thành công cho doanh nghiệp. Nếu không có tiềm năng, thì trong dài hạn, ngay cả quản trị tác nghiệp tốt nhất cũng không thể đạt được thành công như trong hiện tại.
Nhiều minh chứng cho thấy những sai lầm tệ hại nhất không xảy ra khi công ty hoạt động kém. Chúng xảy ra khi kết quả hoạt động tốt. Những dữ liệu tác nghiệp thuận lợi như lợi nhuận cao, doanh thu hấp dẫn, tăng trưởng doanh số… giống như thuốc an thần. Sự thận trọng của doanh nghiệp bị ru ngủ trong sự vỗ về của những kết quả tốt đẹp. Tình trạng này đã xảy ra với DaimlerChrysler, General Motors, tiền thân của IBM, ngành thép, nhiều ngân hàng và tổ chức tài chính.
Khi sai lầm chiến lược được phát hiện thì thường đã không còn khả năng khắc phục, hay chính xác hơn là không thể khắc phục bằng cách thức thông thường. Doanh nghiệp buộc phải cắt giảm sâu chi phí, sa thải và phục hồi quy mô lớn, đóng cửa toàn bộ nhà máy hoặc từ bỏ sự độc lập.
Thậm chí, kể cả khi đã tìm được biện pháp khắc phục, thời gian luôn là thứ chống lại doanh nghiệp. Khoảng 25% số vụ phá sản được phát hiện từ 6 đến 12 tháng trước khi doanh nghiệp thực sự sụp đổ và khoảng 40% thì đến tận 6 tháng cuối mới phát hiện ra. Chỉ riêng việc đó thôi đã cho thấy sự thiếu hụt hoàn toàn các hệ thống định vị hiệu quả trong hỗ trợ cảnh báo sớm cũng như sự vô tác dụng một cách có hệ thống của các công cụ quản lý truyền thống.
Vì vậy, nghệ thuật quản trị doanh nghiệp là ở chỗ phải làm được cả hai việc cùng một lúc: chuẩn bị cho tương lai và đạt kết quả tốt ở hiện tại.
————————————————————
Nguồn: SLEADER biên tập
Fredmund Malik (2023). Chiến lược: Định hướng trong Thế Giới Mới phức hợp, bản dịch của TS. Dương Thu và Nguyễn Thu Thảo, Nhà xuất bản Thế Giới.
