Chiến lược là gì? Vì sao chiến lược cần phải khác biệt?
Xuất phát từ trong quân sự, chiến lược được hiểu là kế sách của bên này tìm ra những điểm yếu của đối phương, dẫn dắt đối phương vào thế trận có lợi cho bên mình để đè bẹp đối thủ. Trong kinh doanh chiến lược chính là cách thức vượt trội so với các đối thủ trên các yếu tố khác nhau như công nghệ, sản phẩm, marketing, giá, nguồn lực. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nhưng về bản chất, mọi chiến lược nói chung đều là phương tiện để tạo ra sự thay đổi – nó bao gồm những gì nằm trong khoảng giữa ý đồ (mục đích) và kết quả, hoặc giữa khả năng dự kiến và hiện thực đạt được. Khuynh hướng và chức năng chủ đạo của mọi chiến lược là phát triển.
Tuy vậy chiến lược không có khuôn mẫu bởi đó là con đường đi riêng biệt của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dù hoạt động trong cùng một phân khúc thị trường, cùng một ngành nhưng sẽ có mục tiêu khác nhau, nguồn lực và thế mạnh rất khác nhau. Chiến lược được xây dựng dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu, đánh giá nguồn lực và tiềm năng sẽ phải tìm ra những giải pháp riêng biệt để doanh nghiệp tìm được vị trí trên thị trường vốn cạnh tranh rất khốc liệt.
Sẽ là sai lầm nếu chiến lược của một doanh nghiệp bắt chước hay đuổi theo đối thủ, cho dù đó là nỗ lực để làm cho sản phẩm và dịch vụ của mình tốt hơn, hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn. Giáo sư M.Porter (Giáo sư của Đại học Havard và nổi danh do các công trình nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh) đã cảnh báo về tình trạng sao chép, bắt chước là do hiểu sai bản chất của chiến lược. Ông cho rằng chiến lược không đơn thuần chỉ là thực hành hiệu quả mà là đạt được hiệu quả bằng cách khác biệt. Thực hành chiến lược không thể thu hẹp về hiệu quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là “nghĩ cho sâu” và “nhìn cho thấu”. Tính ngẫu nhiên thường được quan niệm là sự “may mắn” chỉ đóng vai trò thứ yếu. “Làm đúng việc” (do the right things) có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với “làm việc đúng” (do things right). Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải chọn ra cho mình một con đường đi riêng, một chiến lược khác với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, chiến lược trở về với đúng nghĩa nguyên thủy của nó là “kế sách” để vượt trội so với đối thủ. Hay nói cách khác, tâm điểm của chiến lược phải là sự khác biệt.
Làm thế nào để tạo nên sự khác biệt trong chiến lược?
Khi chiếc xe hơi đầu tiên ra đời ở Nhật Bản năm 1907 thì ngành công nghiệp xe hơi ở phương Tây đã hình thành gần 100 năm. Làn sóng của Toyota, Honda, Hyundai, Suzuki vào những năm 1970-1980 đã khiến các nhà sản xuất xe hơi của phương Tây mất ăn, mất ngủ. Điều gì đã tạo nên những doanh nghiệp đa ngành có khả năng cạnh tranh linh hoạt đến như vậy? Theo C.K Prahalad và Gary Hamel: “các doanh nghiệp phương Tây đã phản ứng chậm chạp hơn so với các doanh nghiệp Nhật Bản. Không phải do năng lực và kỹ thuật kém hơn, mà vì các nhà quản lý phương Tây đang thiếu tầm nhìn trong việc khai thác chiều sâu năng lực cốt lõi của doanh nghiệp”. Khi công nghệ sản xuất xe hơi không còn là bí kíp thì các doanh nghiệp xe hơi của Đức, Pháp, Ý không còn lợi thế cạnh tranh nữa. Các hãng xe của Nhật đã chiếm lĩnh thị trường bằng khả năng thiết kế và sản xuất động cơ có độ bền và tiết kiệm nhiên liệu vượt trội. Họ đã chuyển nỗ lực ra khỏi những lĩnh vực mà họ thấy yếu kém, tập trung vào những lĩnh vực thế mạnh để chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Đó chính là thành quả dựa trên năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc đã không ngừng nỗ lực qua nhiều thập niên. Thế kỷ 21 với thế giới đại chuyển đổi đang chứng kiến một làn sóng tương tự trong cuộc chiến giữa Apple và Samsung, cho thấy chỉ có thể dựa vào năng lực cốt lõi mới đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được hiểu là khả năng làm được những việc mà đối thủ cạnh tranh không làm được hoặc làm không tốt bằng. Năng lực cốt lõi có thể là bí quyết công nghệ, kỹ năng quản trị, mối quan hệ thân thiết với khách hàng hay nhà cung cấp … Nói một cách nôm na, năng lực cốt lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp, hình thành nên chuỗi giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tùy theo hướng phát triển và ngành nghề kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp có năng lực cốt lõi của riêng mình để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh khác và tạo vị thế nhất định của doanh nghiệp trên thị trường.
Một doanh nghiệp có thể có nhiều năng lực nhưng năng lực cốt lõi phải đem đến giá trị và ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự lựa chọn của khách hàng; phải là cái mà đối thủ không thể hoặc khó bắt chước và có khả năng áp dụng rộng rãi. Chẳng hạn, năng lực cốt lõi của Intel là tập trung vào công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi; Sony là sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ; hệ thống siêu thị Walmart có năng lực cốt lõi là kỹ năng quản trị logistic hiệu quả trong khi đó, Amazon xác lập năng lực cốt lõi lại là cơ sở dữ liệu khách hàng. Một cách khái quát, năng lực cốt lõi là trung tâm của chiến lược, là khả năng cạnh tranh và khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp.
Trong quản trị chiến lược thì mục tiêu chiến lược, hành động chiến lược và phân bổ nguồn lực là 3 thành phần cơ bản. Việc xác định được mục tiêu, tìm ra được cách thức (dựa vào năng lực cốt lõi) rất quan trọng nhưng nếu không biết phân bổ nguồn lực một cách khôn khéo thì doanh nghiệp không thể thực thi được chiến lược hoặc nếu có thực thi được thì cũng không đem lại nhiều giá trị cạnh tranh, dẫn đến thất bại trước đối thủ. Lịch sử quân sự Việt Nam đã đúc kết một trong những nghệ thuật chiến tranh của Việt Nam là “lấy ít địch nhiều, lấy yếu chống mạnh” – đó chính là cách phân bổ nguồn lực một cách khôn ngoan và sáng tạo.
Tương tự như vậy, mỗi doanh nghiệp sẽ có nguồn lực khác nhau và ở từng thời điểm khác nhau cần biết sử dụng nguồn lực phù hợp để đạt được giá trị và lợi thế cạnh tranh cao nhất. Một chiến lược tạo nên sự thay đổi đột phá không phải là một chiến lược tiêu tốn nhiều triệu đô-la mà là một chiến lược vận dụng khéo léo các nguồn lực của doanh nghiệp. Có như vậy chiến lược đó mới tạo nên được sự khác biệt.
Đúng như Michael Porter đã nhận định: “Công ty không có chiến lược sẽ sẵn sàng thử bất cứ điều gì”. Đây cũng là vấn đề phổ biến ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phần lớn các doanh nghiệp ra đời tự phát, theo phong trào, chạy theo nhu cầu hiện tại của thị trường. Rất ít doanh nghiệp nhìn xa, tính kỹ để đi trước xu hướng, tạo được sự khác biệt. Vì vậy cũng dễ hiểu khi tỷ lệ doanh nghiệp ngừng hoạt động năm 2018 (khi chưa có dịch Covid-19) tăng lên 50% (91.000 doanh nghiệp). Đại dịch Covid-19 vừa qua xét về khía cạnh nào đó chính là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam nhìn lại năng lực cốt lõi của mình và chuẩn bị hành trang cho một chặng đường xa và bền vững hơn.
Nguồn: Viện Lãnh đạo Chiến lược (SLEADER)
