• Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược

  • info@sleader.vn

    Hotline: 024 3201 1519

    • Tiếng Việt
    • English
  • X

    Nỗ lực trong đại dịch, doanh nghiệp cần có công cụ quản trị để vượt khó

    Đại dịch COVID-19 đang gây ra những tổn thất lớn cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới, trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để tồn tại và duy trì được hoạt động trong “trạng thái bình thường mới” các lãnh đạo doanh nghiệp phải có được các tư duy và hành động vượt lên cách làm truyền thống, bằng cách sử dụng các công cụ quản trị hiện đại. Để giúp doanh nghiệp có thêm các góc nhìn xung quanh vấn đề này, Phóng viên chương trình Doanh nghiệp – Doanh nhân (VTV1), Đài Truyền hình Việt Nam đã có cuộc trao đổi với TS. Dương Thu, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược, chuyên gia tư vấn và đào tạo doanh nghiệp.

    TS. Dương Thu – Viện trưởng Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược.

    TS. Dương Thu – Viện trưởng Viện Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo Chiến lược.

    Phóng viên: Sự bùng phát dịch COVID-19 đã làm cho mọi thứ bị đảo lộn, các mô hình kinh doanh truyền thống bị lỗi thời… đến nỗi các doanh nghiệp từ quy mô nhỏ đến tập đoàn lớn đều cho rằng, tái cơ cấu doanh nghiệp là vấn đề sống còn. Vậy từ đó đặt ra câu hỏi là: Tái cơ cấu để đạt mục tiêu gì và tái cơ cấu như thế nào? Vậy bà có thể đưa ra một khuyến nghị ngắn gọn cho các doanh nghiệp Việt về vấn đề này?

    Dương Thu: Trước hết, các doanh nghiệp phải xác định một cách rõ ràng rằng: môi trường kinh doanh thời kỳ hậu COVID-19 sẽ khác xa so với hiện tại và trước đó. Vì vậy, cần chủ động tái cơ cấu một cách thực sự toàn bộ hệ thống doanh nghiệp của mình để thích ứng với cái mà chúng ta hay gọi là trạng thái “bình thường mới”.

    Sau nữa, phải có mục tiêu đúng và lộ trình hợp lý cho việc tái cơ cấu chứ không cảm tính hoặc chạy theo đám đông. Mục tiêu chính của tái cơ cấu là nhằm thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược phải là đích đến của hoạt động tái cơ cấu hệ thống. Do đó, các doanh nghiệp cần dịch chuyển chiến lược theo mô hình đường cong 2 chữ S, nói nôm na là “mua ván, bán thuyền”

    Mô hình Hai đường cong chữ S (Malik double S-curves) giúp doanh nghiệp định vị hiện tại và chuyển hướng tương lai. Sự độc đáo của Mô hình này là chỉ ra đồng thời cả ba chiến lược phát triển của mỗi tổ chức/doanh nghiệp: đường cong màu đỏ (các chiến lược hiện tại), màu xanh (các chiến lược tương lai), và vùng “giao thoa” (các chiến lược chuyển đổi).

    Mô hình đường cong 2 chữ S của GS. Fredmund Malik

    Phóng viên: Có thể nói, bà rất tin tưởng vào lợi ích của mô hình đường cong 2 chữ S đối với các doanh nghiệp Việt, bà có thể giải thích rõ hơn về nguồn gốc của mô hình này cho các khán giả xem truyền hình?

    Dương Thu: Mô hình Hai đường cong chữ S do GS. Fredmund Malik chuyên gia hàng đầu thế giới về điều khiển học, tư duy hệ thống, lãnh đạo và quản trị hiệu quả- phát triển nhằm giải quyết thách thức của xã hội/tổ chức và doanh nghiệp trong “Cuộc Chuyển đổi Vĩ đại của thế kỉ 21”. Mô hình bao gồm 2 đường cong đặt lên nhau: một đường màu đỏ và một màu xanh lá cây. Đường cong chữ S màu đỏ đại diện cho hệ thống cũ và nền tảng cũ, trong doanh nghiệp nó thể hiện con đường của sự phát triển ở hiện tại. Người ta có thể kéo dài thời gian tồn tại của hệ thống này một chút, nhưng cuối cùng sẽ đi vào suy thoái, sụt giảm. Trong khi đó, hệ thống mới được thể hiện bằng đường cong S màu xanh lá cây, là con đường của sự phát triển tối ưu trong tương lai, đến với thế giới mới. Giữa hai con đường chính là vùng ra quyết định trọng yếu, nơi doanh nghiệp và tổ chức bắt buộc phải có những bước chuyển đổi lớn để có thể vận hành hiệu quả trong Thế giới mới. Đây chính là thách thức lớn của các tổ chức, vì họ cần phải tạo ra sự thay đổi, nhưng lại đối mặt với sự hoài nghi và không chắc chắn.

    TS. Dương Thu tại cuộc trao đổi với phóng viên chương trình Doanh nghiệp – Doanh nhân

    TS. Dương Thu tại cuộc trao đổi với phóng viên chương trình Doanh nghiệp – Doanh nhân

    Phóng viên: Như bà có nói, sự hợp tác với đối tác Malik ,Thụy Sỹ sẽ giúp Sleader đồng hành với các doanh nghiệp Việt trong vượt qua thời kỳ khó khăn của thời kỳ hậu COVID-19. Nguyên nhân vì đâu bà có sự tin tưởng như vậy?

    Dương Thu: Ngay từ ngày đầu mới thành lập, Sleader đã đặt ra sứ mệnh: Đồng hành và hỗ trợ các doanh nghiệp tìm ra con đường phát triển riêng biệt để đạt được thành tích vượt trội một cách bền vững. Để làm được điều này, Sleader đã phát triển các tri thức mới, tiếp cận mới về chiến lược trong bối cảnh phương Đông và phương Tây ngày càng hợp tác chặt chẽ. Chẳng hạn, Sleader đã xuất bản cẩm nang Giải mã Chiến lược Đông Tây để cung cấp cho các doanh nghiệp, phân tích 17 nghịch lý chiến lược mà các doanh nghiệp đang phải loay hoay tìm lời giải.

    Chính vì vậy, Sleader đã được Viện Malik, Thụy Sỹ, tổ chức hàng đầu thế giới về tư duy hệ thống, lãnh đạo và quản trị hiệu quả chọn làm đối tác chiến lược và chuyển giao hàng loạt mô hình, công cụ quản trị mang đẳng cấp quốc tế, đó là: Mô hình 2 đường cong chữ S (mà tôi đã nói ở trên), mô hình độ nhạy Malik, công cụ đánh giá hệ thống quản trị doanh nghiệp (MSA) và đặc biệt là Đồng hợp, một công cụ quản trị nổi tiếng bậc nhất, mà việc tìm ra nó được ví như là phát minh ra điện thoại thông minh.

    Với việc sở hữu và sử dụng thành thạo các công cụ quản trị chuyển giao từ Viện Malik, Thuỵ Sỹ, kết hợp với cách tiếp cận thực tiễn, chuyên sâu về chiến lược, cộng thêm những am hiểu về môi trường và văn hoá kinh doanh của Việt Nam, Sleader tự tin là sẽ tư vấn cho các doanh nghiệp Việt trong thời kỳ hậu COVID-19 chuyển đổi thành công.

    Phóng viên: Bà có thể nói thêm về đồng hợp, một công cụ hiện đại, mới mẻ và liệu có thể ứng dụng rộng rãi ở Việt Nam?

    Dương Thu: Đồng hợp là một công cụ quản trị hiện đại bậc nhất châu Âu, mà việc phát minh ra nó được so sánh điện thoại thoại thông minh hay phẫu thuật không xâm lấn. Công nghệ này áp dụng hơn 1.000 lần tại các doanh nghiệp và tổ chức trên thế giới, trong đó có tên tuổi lớn như Airbus, BMW, Folksvagen, Daimler… Đồng hợp là phương pháp tối ưu hoá các cuộc họp và thảo luận, phát huy tối đa trí tuệ tập thể để tìm ra giải pháp cho các thách thức lớn của tổ chức và doanh nghiệp. Các thách thức của tổ chức thể hiện qua câu hỏi mở và sẽ thảo luận xuyên suốt phiên Đồng hợp. Chẳng hạn, câu hỏi mở có thể là:

    Công ty ABC cần phải làm gì để đạt doanh thu 10.000 tỷ và năm 2025?

    Thành phố XYZ cần làm gì để trở thành Thành phố thông minh vào năm 2030?

    Trường Đại học ABC cần làm gì để sau 5 năm có thể đứng vào Top 500 trường Đại học thế giới?

    Tại Việt Nam, Đồng hợp đã được áp dụng tại Tập đoàn GDC vào tháng 10 năm 2020, với câu hỏi mở là “Làm thế nào để GDC GDC đạt doanh thu 5000 tỷ và lọt vào Top 10 doanh nghiệp xây dựng tại VN vào năm 2025?”. Khi trải nghiệm các quy trình và hoạt động cụ thể mà các phiên đồng hợp của Tập đoàn GDC liên quan đến xây dựng chiến lược, tôi có thể khẳng định rằng, đồng hợp chính là một công nghệ vượt trội trong quản trị mà các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu.  Từng bước một, từ gợi mở đến suy nghĩ chiều sâu, đồng hợp làm cho tất cả các thành viên tham gia hiến kế một cách hào hứng để giải quyết các vấn đề chung của doanh nghiệp. Thông qua đồng hợp các cán bộ chủ chốt đã thấy rõ vai trò của mình với tư cách là người trong cuộc, là đồng tác giả của chiến lược phát triển. Vì vậy họ cam kết và đồng lòng đưa Tập đoàn GDC đạt doanh thu 5000 tỷ và Top 10 doanh nghiệp xây dựng tại VN vào năm 2025.

    Phóng viên: Rõ ràng là con đường đúng thì tương lai sáng, thưa bà Dương Thu, trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều khó khăn như hiện nay. Bà có đề xuất, gợi ý như thế nào đối với các doanh nghiệp, các đối tác mà Sleader đang và sẽ hướng đến?

    TS. Dương Thu: Trước hết, có một cụm từ mà tôi muốn các doanh nghiệp lấy làm phương châm hành động trong bối cảnh đại dịch COVID-19 ngày càng diễn biến phức tạp, đó là CHỦ ĐỘNG CHUYỂN ĐỔI. Đừng mong chờ thế giới cũ quay lại, doanh nghiệp phải nhận ra được đây là cơ hội cho mình và nhanh chóng ra quyết định. Đến nay không phải tất cả các nhà quản trị quan tâm đến việc tận dụng cơ hội này. Nhiều người muốn giảm sự phức hợp và làm cho mọi thứ dễ dàng hơn. Đây là phản ứng sai lầm. Ai có thể phản ứng tốt với những điều bất ngờ thì người đó nhiều lựa chọn hơn, nhiều cơ hội để phát triển hơn.

    Tuy nhiên, việc chuyển đổi phải được thực hiện theo một lộ trình do chính các lãnh đạo doanh nghiệp vạch ra. Điều đáng lưu ý là các doanh nghiệp không được bắt chước nhau, mà phải dựa trên năng lực cốt lõi và phải có sự khác biệt, thì mới có thể tạo dựng được vị thế riêng và thành công một cách bền vững.

    Phóng viên: Xin trân trọng cảm ơn bà.

    Toàn bộ nội dung bài phỏng vấn quý vị có thể xem tại đây.

    Nguồn: VTV1- Đài truyền hình Việt Nam

     

    Xem thêm